بسیاری تلاش کرده اند بین رهبران ، مدیران و سرپرستان تمایز قائل شوند: رهبران روی تصویر بزرگ تمرکز می کنند ، مدیران روی جزئیات تمرکز می کنند و سرپرستان بر انجام جزئیات تمرکز می کنند. رهبران الهام می گیرند ، مدیران مدارک را انجام می دهند ، و سرپرستان وظایف مشارکت کنندگان فردی را اختصاص می دهند ، نظارت می کنند و اندازه گیری می کنند.

اما حقیقت موضوع این است که هیچ خط تقسیم عمده ای بین رهبری ، مدیریت و نظارت وجود ندارد.

اگر در موقعیت اقتدار و تأثیر قرار دارید و کارمندان خود را به شما گزارش می دهند ، پس باید روی تصویر بزرگ تمرکز کنید ، روی جزئیات تمرکز کنید ، مدارک را انجام دهید و اطمینان حاصل کنید که تمام کارها انجام می شود. مدیریت-یا باید باشد-یک تمرین روزانه و دستی است.

منظور از اینکه به عنوان مدیر به اندازه کافی دست به دست هم می دهد چیست؟ پنج مؤلفه مهم وجود دارد.

1. در مورد وظایف و مسئولیت های گزارش های مستقیم خود بسیار آگاه باشید

برای اینکه بسیار آگاه باشید ، باید جزئیات کار مردم خود را بدانید. البته شناختن هر جزئیات غیرممکن است. بنابراین ، واقعاً چقدر باید بدانید؟

شما باید بدانید

• چه کاری می تواند هر روز انجام شود ، و چه چیزی نمی تواند.
• چه منابعی لازم خواهد بود
• چه مشکلی ممکن است رخ دهد
• چه انتظارات منطقی است.
• چه اهداف و مهلت هایی به اندازه کافی جاه طلب است.

به عبارت دیگر ، شما باید به اندازه کافی بدانید تا عادلانه و دقیق نظارت و اندازه گیری موفقیت و شکست را انجام دهید

2. با هر گزارش مستقیم در جلسات مربیگری روزانه وقت بگذارید

آیا هر روز باید با تک تک افراد ملاقات کنید؟ شاید در دنیای ایده آل ، اما در دنیای واقعی ، باید جایی برای انعطاف پذیری وجود داشته باشد. هر گزارش مستقیم متفاوت است. برخی از آنها به زمان بیشتری نیاز دارند ، بیشتر اوقات. دیگران به زمان کمتری نیاز دارند ، کمتر. نه تنها این ، بلکه کار یک هدف در حال حرکت است: برخی از کارها ، مسئولیت ها و پروژه ها بیشتر به زمان بیشتری نیاز دارند و برخی دیگر به کمتر نیاز دارند. اگر به اندازه کافی دست به دست هم هستید ، باید بسته به شخص و وظایف ، مسئولیت ها و پروژه های آنها ، چقدر زمان لازم را برای صرف هر گزارش مستقیم ارزیابی کنید.

مهم نیست که مشخصات آن بهتر است به این دو قانون انگشت شست پایبند باشید:

• هر یک از گزارش های مستقیم شما باید حداقل 15 دقیقه با شما ملاقات کند تا در بحث های اساسی مربیگری در مورد کار شرکت کند. با تکیه بر سه ماهه ، بررسی عملکرد رسمی کافی نیست.
• حداقل ، شما باید این جلسات مربیگری مختصر را با هر گزارش مستقیم یک بار در هفته برگزار کنید.

3. از زمان مربیگری خود با گزارش های مستقیم استفاده کنید تا در مورد کارهایی که انجام می دهند صحبت کنید

وقتی زمان محدودی دارید ، اولویت اول شما باید در مورد کار صحبت کند. این بدان معناست که یادآوری گزارش های مستقیم در مورد استانداردهای عملکرد کلی و مهمتر از همه ، انتظارات مشخص را بیان می کنید. شما باید اهداف و مهلت های کوتاه مدت و بلند مدت را روشن کنید. شما باید دستورالعمل ها و پارامترها را بیان کنید. مانترا شما در جلسات روزمره خود باید این باشد: “این کاری است که من برای انجام آن به شما نیاز دارم: (هدف خاص). من به این نیاز دارم (مهلت خاص). و در اینجا دستورالعمل ها وجود دارد: (دستورالعمل های خاص). آیا می فهمید؟”

4. جهت ، راهنمایی و پشتیبانی را بطور منظم ارائه دهید

در جلسات منظم خود ، شما باید برای کمک به شناسایی نیازهای منابع و کمک به تحقق آنها آماده باشید. شما باید برای کمک به شناسایی مشکلات احتمالی و کمک به حل آنها آماده باشید. شما باید برای نظارت و اندازه گیری حجم کار هر شخص آماده باشید تا بتوانید فشار را بر روی آن وارد کرده یا فشار را در صورت لزوم فشار دهید.

شما باید آماده ارزیابی عملکرد باشید تا بتوانید مشخص کنید که چه زمانی:

• وظایف ، مسئولیت ها و پروژه ها مناسب و مناسب هستند.
• گزارش مستقیم نیاز به اطلاعات بیشتر یا آموزش های اضافی دارد.
• گزارش مستقیم داشتن یک روز بد یا روز خوب است.
• گزارش مستقیم به مشاوره ، انگیزه ، الهام یا مشاوره نیاز دارد.

5. عملکرد را به صورت کتبی نظارت و اندازه گیری کنید ، تا بتوانید موفقیت را پاداش دهید و به شکست بپردازید

شما باید در موقعیتی باشید که علت موفقیت و همچنین شکست را قضاوت کنید و بتوانید تعیین کنید که آیا این علت به توجه ، مراقبت ، قضاوت یا تلاش یک گزارش مستقیم مرتبط است. شما همچنین باید بتوانید قضاوت خود را مستند کنید. این بدان معناست که شما باید به طور معمول در هر جلسه مربیگری با هر گزارش مستقیم یادداشت کنید. استانداردهای عملکرد و انتظارات را که ابلاغ شده است ، اهداف و مهلت های تعیین شده و سایر جزئیات مهم دیگر را که مورد بحث قرار می گیرد ضبط کنید.