[ad_1] یکی از بنیانگذاران به من گفت: “ما برابر هستیم.” “ما همه چیز را 50/50 تقسیم کردیم. قدرت مسئله ای نیست.” اما در دو جلسه ، روشن بود – قدرت در مسئله این فقط نامگذاری نشده بود. در کار من به عنوان یک روانشنا...
[ad_1]
یکی از بنیانگذاران به من گفت: “ما برابر هستیم.” “ما همه چیز را 50/50 تقسیم کردیم. قدرت مسئله ای نیست.”
اما در دو جلسه ، روشن بود – قدرت در مسئله این فقط نامگذاری نشده بود.
در کار من به عنوان یک روانشناس مربیگری تیم های بنیانگذار ، این بازی را بارها و بارها دیده ام. بنیانگذاران فکر می کنند که یک مشکل ارتباطی ، یک مسئله عملکرد یا اختلاف نظر استراتژیک دارند. آنچه آنها در واقع دارند ، عدم تعادل قدرت پنهان است که بی سر و صدا شکل می گیرد که چگونه تصمیمات گرفته می شود ، چگونه اعتماد تجزیه می شود و چگونه شرکت آنها یا مقیاس یا خود تخریب می کند.
ما غالباً از نظر باریک به قدرت فکر می کنیم: چه کسی مدیرعامل ، که دارای بیشترین حقوق صاحبان سهام است ، که حرف آخر را دارد. اما قدرت در دنیای واقعی مسخره تر و لایه لایه تر از آن است. از نظر عاطفی ، روانشناختی و رابطه ای نشان می دهد.
برخی از جامعه شناسان در مورد آنها صحبت می کنند قدرت موقعیت– حقوقی که از عنوان ، حقوق صاحبان سهام یا دسترسی حاصل می شود. روانشناسان از آنها صحبت می کنند قدرت عاطفی، این نشان می دهد که چگونه ما مکالمات را کنترل می کنیم ، به درگیری پاسخ می دهیم یا وقتی همه چیز سخت می شود ، عقب نشینی می کنیم. هم وجود دارد قدرت رابطه– که دیگران به آن تعویق می کنند ، که به اندازه کافی احساس امنیت می کنند تا عقب نشینی کنند. وت قدرت فرهنگی– شخصیت و سبک که متناسب با داستان بنیانگذار است و پاداش می گیرد.
وقتی قدرت بی نام پیش می رود ، از بین نمی رود. این روش به روش های ظریف (و اغلب آسیب رسان تر) عمل می شود.
جورج یک کارآفرین سریال با خروج نه رقمی بود. او شخصاً 500،000 دلار در یک سرمایه گذاری جدید SaaS سرمایه گذاری کرده بود و باب ، یک متخصص موضوع و بدون تجربه راه اندازی را دعوت کرد تا آن را تأمین کند.
جورج عدالت ، اتصالات و عنوان مدیرعامل را در اختیار داشت. باب دید محصول و دانش عمیق از فضا را در اختیار داشت. مشارکت آنها باید کار می کرد. در عوض ، آنها به یک حلقه انتقاد و عقب نشینی پایان دادند.
جورج انتقاد کرد. باب تعطیل شد. جورج احساس تنهایی کرد. باب احساس کوچک کرد.
فقط یک بار که ما همه چیز را تغییر دادیم. جورج دید که چگونه اضطراب وی از دست دادن پول او را به سمت میکروماژ سوق داد. باب متوجه شد که پاسخ خود به انتقاد باعث شد که وی با همان اشتیاق که وی را به یک متخصص تبدیل کرده بود ، نشان دهد. از طریق مکالمات مستقیم در مورد خطر ، ترس و انتظارات ، رابطه آنها دوباره ارزیابی شد.
جورج انتقادات خود را کاهش داد و به قدرت خود را به بهترین توانایی خود تغییر داد. باب با اعتماد به نفس تازه وارد نقش خود را با اطمینان از اینكه دیدگاه وی برای موفقیت این شركت لازم بود ، وارد نقش خود شد.
در یک استارتاپ دیگر ، سه گانه بنیانگذاران بار اول-مارک ، جارد و جسیکا-در مهارت های مکمل و پشتوانه اصلی VC تلاش کردند. جسیکا ، آخرین نفری که پیوست و همچنین دوست دختر مارک ، در ابتدا نسبت به سایرین عدالت کمتری دریافت کرد. پس از مذاکره در مورد مالکیت برابر ، تنش با جارد رز فست.
سرانجام ، جسیکا به مارك اولتیماتوم داد: “این جارد یا من است.”
این لحظه اجباری بود. جسیکا از صمیمیت عاطفی برای تأثیرگذاری بر تصمیم تجاری استفاده کرد. مارک ، که بین نقش ها گرفتار شد ، از قدم گذاشتن به رهبری خودداری کرد و جارد را به سمت خروج سوق داد. اعتماد به نفس در سراسر شرکت آسیب دیده است.
ترمیم این پارگی ماهها تلاش عمدی بود. جسیکا برای پرداختن به درگیری به هنجارهای جدید متعهد شد. مارک به نقش رهبری فعال تری رفت.
داستان آنها به یک داستان هشدار دهنده تبدیل شد: وقتی قدرت ناگفته می شود – به ویژه در همپوشانی نقش های عاشقانه و حرفه ای – اغلب به روشهایی فوران می شود که به همه آسیب می رساند. اما با ساختار ، پاسخگویی و تعهد تجدید شده به شفافیت ، حتی مشارکتهای شکستگی می توانند شروع به بهبودی کنند.
جو و جیم بهترین دوستان به بنیانگذاران بیوتکنولوژی تبدیل شدند. آنها عنوان مدیرعامل را برای “جلوگیری از سیاست” و “به اشتراک گذاشتن بار” تقسیم کردند. آنچه آنها واقعاً از آن اجتناب می کردند صحبت در مورد ترس بود: ترس از دست دادن یکدیگر ، تنها نبودن به تنهایی ، از این که چه کسی مهمتر دیده می شود.
با گذشت زمان ، همکاری آنها وابسته به رمزگذاری شد. تصمیمات متوقف شد. از بازخورد جلوگیری شد. سرانجام ، آنها متوجه شدند که عنوان مشترک آنها قدرت نابرابر و نیازهای عاطفی برآورده نشده را نقاب می کند.
با کمک ، آنها بازسازی شدند: جو مدیرعامل شد. جیم وارد نقش تخصصی شد. این تغییر شکل مجدد نقش ها و مسئولیت ها باعث بهبود ارتباطات داخلی و کمک به مشارکت (و شرکت) آنها با هموار تر شد.
آنچه این داستانها به اشتراک می گذارند یک حقیقت ساده است: قدرت همیشه وجود دارد. شما نمی خواهید انتخاب کنید خواه آنجاست شما فقط می توانید انتخاب کنید که مستقیماً با آن برخورد کنید یا اجازه دهید تیم خود را به طور غیرمستقیم تعریف کند.
رهبری ضروری می خواند
همانطور که استر پرل بیان می کند ، بین “قدرت بیش از” و “قدرت به” تفاوت وجود دارد.
هنگامی که بنیانگذاران از مکالمات در مورد قدرت خودداری می کنند ، اغلب در الگویی قرار می گیرند که شبیه پویایی خانواده ناکارآمد است: کنترل والدین ، رقابت خواهر و برادر ، سکوت منفعل و پرخاشگر.
این پویایی ها تصادفی نیستند. آنها ریشه در احساسات حل نشده دارند و توسط عاشقانه سازی فرهنگ استارتاپ از رهبری “مسطح” تقویت می شوند.
اما ساختارهای ارگ مسطح احساسات انسانی را صاف نمی کنند. آنها فقط آنها را دفن می کنند.
اگر بنیانگذار این مطلب را می خوانید ، از خود بپرسید:
اعتماد به معنای تسلیم قدرت نیست. این به معنای صادق بودن در مورد محل زندگی و همکاری با هم برای اطمینان از استفاده عاقلانه است.
زیرا در پایان ، استارتاپ های عالی فقط سرمایه را مدیریت نمی کنند. آنها روابط را مدیریت می کنند. و نادیده گرفته ترین اهرم موفقیت تیم ، صحبت کردن در مورد قدرت ، قبل از صحبت کردن برای شما است.
[ad_2]
