بسیاری از ما با ماتریس فوری-مهم که وظایف را بر اساس این دو بعد تقسیم می کند آشنا هستیم. منشأ آن با دوایت آیزنهاور، رئیس‌جمهور ایالات متحده و بعدها، نویسنده مشهور خودسازی، استفان کاوی است.

بینش رایج این است که ما نباید اضطرار را با اهمیت اشتباه بگیریم، و بنابراین از کارهای فوری اما بی اهمیت اجتناب کنیم.

این یک بینش ارزشمند است. در واقع، تحقیقات نشان می‌دهد که ما به طور معمول پاسخ دادن به ایمیل‌های فوری را بر ایمیل‌های مهم‌تر اولویت می‌دهیم. به نظر می رسد که علیرغم اینکه پیام اصلی ماتریس فوری-مهم شناخته شده است، هنوز چیزی برای آموزش به ما دارد.

با این حال، امروز می‌خواهم به بینش دیگری از ماتریس اشاره کنم، چیزی که کمتر شناخته شده است اما شاید حتی انتقادی‌تر باشد.

تنها مربعی که در ماتریس فوری-مهم اهمیت دارد

منبع: تولید شده توسط نویسنده.

در دراز مدت، فقط یک مربع در ماتریس مهم است

یک لحظه به عقب نگاه کنید و به یک دوره زمانی طولانی نگاه کنید: 6 ماه، یک سال یا بیشتر. سپس، دستاوردهای قابل توجه خود را در این مدت در نظر بگیرید.

در کنار هر دستاورد یادداشت کنید که آیا در زمانی که روی آن کار می‌کردید، آن کار را مهم می‌دانستید یا نه، و فوری می‌دانستید یا نه.

اگر شما مانند اکثر مردم هستید، تصویر واضحی ظاهر می شود: بیشتر دستاوردهای قابل توجه ما در دوره های به اندازه کافی طولانی، دستاوردهایی بودند که مهم بودند اما فوری نبودند.

آیا در سال گذشته کتابی نوشتید؟ به احتمال زیاد، شما آن را به عنوان چیز مهمی طبقه بندی کرده اید، اما هرگز به اندازه کافی فوری نیست که فقط در این لحظه انجام دهید.

استراتژی جدیدی برای مقابله با یک مشکل آزاردهنده کسب و کار ارائه کردید؟ به احتمال زیاد، این امر مستلزم این بود که از کارهای فوری روزمره کار خود دور شوید و زمان خود را به چیزی اختصاص دهید که ممکن است در نقطه‌ای از خط، ثمره بیشتری داشته باشد.

یک زبان جدید یاد بگیریم؟ یک مهارت جدید؟ رسیدن به یک هدف مالی بزرگ؟ این تحلیل احتمالاً همان ترکیب مهم اما نه فوری را به همراه خواهد داشت.

همه اینها نمونه هایی از اهدافی هستند که بسیار مهم هستند، اما هرگز آنقدر فوری نیستند که همه چیز را برای تمرکز بر روی آنها کنار بگذاریم.

چرا؟ اهداف مهم و غیر فوری آنهایی هستند که شامل ایده های بزرگ و برنامه های بزرگ هستند. اینها پروژه هایی هستند که چشم به آینده دارند، به سمت گسترش تجارت شما و بهبود سازمان و زندگی شما به روش های متحول کننده.

محصول جدیدی که یک صنعت را متحول می کند، احتمالاً پس از ماه ها تکرار مهم اما غیر فوری در نسخه فعلی پدیدار خواهد شد. استراتژی جدیدی که سازمان شما را در مسیر موفقیت قرار می دهد احتمالاً از طوفان فکری مهم اما غیر فوری با تیم شما پدید می آید. کتاب جدیدی که پارادایم قدیمی را از بین می‌برد، احتمالاً از تفکر و نگارش عمیق مهم اما غیر فوری سرچشمه می‌گیرد.

اما صبر کنید: آیا اهداف ضروری و مهم نیز اهمیتی ندارند؟ بله، البته. با این حال، به طور متناقض، دستیابی به این اهداف آسان تر است، زیرا ما اغلب به فوریت اجازه می دهیم که چگونه وظایف را اولویت بندی کنیم. بنابراین، اگر به اندازه کافی خوش شانس باشیم که هدفی فوری و مهم داشته باشیم، عملاً تضمین شده است که به طور جدی روی آن کار خواهیم کرد.

ما باید اطمینان حاصل کنیم که هدف غیر فوری و مهم از بین نرود

برای اولویت بندی اهداف مهم و غیر فوری موانع متعددی وجود دارد. اولاً، اغلب ما تسلیم ظلم اضطرار می شویم و در نهایت روی اهداف فوری و بی اهمیت کار می کنیم. دوم، ما در ارزیابی توانایی خود برای انجام کارها به تعویق می افتیم و بیش از حد خوشبین هستیم، زمانی که اضطرار برای فشار دادن ما وجود ندارد.

بنابراین سوال این است: چگونه از پشت سر گذاشتن اهداف مهم و غیر فوری خودداری کنیم؟

مرحله اول – اما ناکافی – صرفاً آگاهی است. فقط دانستن اینکه موفقیت‌های بلندمدت ما از این بخش از ماتریس به دست می‌آیند، احتمالاً ما را در مقایسه با بسیاری از بازی‌ها پیشتاز خواهد کرد.

مهمتر از آن، کلید رسیدن به اهداف مهم و غیر فوری این است که بتوانیم فوریت را در زندگی خود کاهش دهیم. هر چه چیزهای فوری کمتری باید با آنها برخورد کنیم، می توانیم بر اساس ارزش بلندمدت اولویت بندی بیشتری داشته باشیم. مطمئناً حذف اهداف فوری اما غیر مهم باید توجه ما را روشن کند. اما به همان اندازه مهم، تلاش برای اطمینان از اینکه اهداف مهم ما به مرحله ای نمی رسند که فوری هستند، تلاش ارزشمند دیگری است.

یکی از راه های کاهش فوریت، سازماندهی و برنامه ریزی شخصی بهتر است. این یک توصیه مکرر است: سازماندهی بهتری داشته باشید و به دستاوردهای بیشتری خواهید رسید. این حقیقت دارد: اولویت بندی را به عنوان یک مهارت در نظر بگیرید، درست مانند گلف یا تنیس. هر چه بیشتر تمرین کنید، بهتر می شوید.

فراتر از این، پاسخ دیگر تفویض است.

تفویض اختیار به ما امکان می دهد وظایفی را که ممکن است نیاز به توجه فوری داشته باشند، اما هسته اصلی موفقیت بلندمدت نیستند، دوباره توزیع کنیم. با سپردن مسئولیت های معمول یا کم اهمیت به دیگران، می توانیم پهنای باند ذهنی و فیزیکی را آزاد کنیم. این باید به ما اجازه دهد تا زمان بیشتری را به پرورش فرصت‌های بلندمدت، توسعه مهارت‌ها یا پرداختن به مسائل اساسی اختصاص دهیم که در غیر این صورت ممکن است در فوریت‌های نیازهای روزمره نادیده گرفته شوند.

تفویض اختیار می‌تواند با داشتن یک نفر دیگر انجام شود که همه یا بیشتر وظایف فوری ما را انجام دهد، اما همچنین می‌تواند به صورت کسری و با شناسایی افرادی که می‌توانند بخش‌های خاصی از زندگی ما را هدف قرار دهند، انجام شود. اینها می توانند به عنوان مثال، یک مشاور مالی، یک پرستار بچه، یا یک مشاور پزشکی، از جمله موارد دیگر باشند. ایده این است که هزینه کوتاه مدتی را برای سرمایه گذاری روی دیگرانی که می توانند بار وظایف فوری را به اشتراک بگذارند، پرداخت کنیم تا فضایی برای اهداف بلندمدت مهم و غیر فوری باقی بگذاریم که به ما بازدهی زیادی می دهد.

یک فکر نهایی

جف بزوس، بنیانگذار آمازون، به خاطر حمایت از چارچوب «حداقل‌سازی پشیمانی» برای تصمیم‌گیری مشهور است. به طور خلاصه، حکم می کند که تصمیمات باید بر اساس این باشد که آیا آنها کمترین میزان پشیمانی را در دهه های بعد ایجاد می کنند یا خیر.

در ابتدای این پست، یک تمرین کوتاه نگاه به عقب انجام دادیم و متوجه شدیم که بسیاری از دستاوردهایی که به آنها افتخار می‌کنیم، در زمانی که شروع به کار کردیم، اهداف مهم اما غیر فوری بودند. حدس من این است که همین امر در مورد دستاوردهای آینده ما نیز صادق خواهد بود. برای به حداقل رساندن پشیمانی و انجام کارهای ارزشمند، از اهداف مهم و غیر فوری که دارید غافل نشوید.