در اسپرینت دنیای تجارت ، جایی که سرمایه گذار خواستار تکرار از طریق اتاق های هیئت مدیره و حاشیه سود است که بر مکالمات حاکم است ، ما شاهد یک مبادله کنجکاو هستیم. هوش مصنوعی و اتوماسیون قول می دهد معادلات کارآیی ما را حل کند ، اما در زیر این راه حل های دیجیتال یک حقیقت غیرقابل تغییر نهفته است: قلب تجارت اساساً انسانی است.

وزن اعداد در دنیای انسانی

مدیران در تعادل خواسته های رعد و برق سهامداران در برابر جریان های ساکت تر و عمیق تر ارتباط انسانی حرکت می کنند. این معیارها بتونی ، بی نظیر – حاشیه سود ، نسبت بهره وری ، اهداف سه ماهه است. آنها به زبانی صحبت می کنند که سرمایه گذاران می فهمند ، آن تابلوها تقاضا ، که بازارها پاداش می دهند. با این حال ، این تمرکز لیزر بر موفقیت عددی یک تنش عجیب و غریب ایجاد می کند: چگونه می توانیم بشریت خود را در محیطی که به طور فزاینده ای با مردم به عنوان نقاط داده رفتار می کند ، احترام بگذاریم؟

موازی را در مراقبت های بهداشتی در نظر بگیرید ، جایی که مبارزه بین کارآیی و بشریت در اتاق های معاینه در سراسر کشور بازی می کند. پزشکان با معیارهای خاص خود روبرو هستند – سهمیه بیمار ، میزان بستری مجدد ، نمرات رضایت. با این حال ، هرکسی که قبل از به اشتراک گذاشتن نگرانی های صمیمی از سلامت در مطب پزشک ، مسابقه قلب نشسته است ، می داند که مراقبت واقعی را نمی توان عجله کرد. همدلی نیاز به فضای نفس کشیدن ، زمان برای آشکار شدن دارد. چگونه می توانیم این خواسته های رقابتی را آشتی دهیم؟

تغییر در رهبری مدرن

“من دیروز به این نیاز دارم” به مانترا غیر رسمی شرکت های آمریکایی تبدیل شده است. در این اجاق گاز کوچک شدن مهلت ها و گسترش انتظارات ، رهبران اغلب خود را بین کسی که باید و چه کسی می خواهند پاره شوند ، پاره می شوند. تمایل به حضور به عنوان یک راهنمای الهام بخش و همدلی با واقعیت وحشیانه اهداف سه ماهه و انتظارات ذینفعان برخورد می کند.

اما این همان چیزی است که دو دهه همکاری با مدیران به من آموخته است: وقتی در پی دستیابی به نتایج با بشریت خود از دست می دهیم ، در نهایت هر دو را فدا می کنیم. تأثیرگذارترین رهبرانی که من شاهد آن بوده ام کسانی هستند که جرات واقعی بودن را دارند – که می دانند آسیب پذیری یک مسئولیت رهبری نیست بلکه قدرتمندترین دارایی آن است.

تعریف مجدد همدلی در رهبری

همدلی در دفتر کرنر از مفهوم سطحی به سادگی خوب یا قابل قبول بودن فراتر می رود. این در مورد پرورش خرد برای درک واقعی دیدگاه های دیگران در هنگام فشارهای نهادی است که به نفع جدا شدن است. این به معنای توسعه ظرفیت طنین انداز با تجربیات تیم خود در ضمن حفظ جهت روشن است – تشخیص اینکه واقعیت های زندگی آنها بینش هایی را در مورد چالش هایی که ممکن است هرگز با آن روبرو نشده باشید ، ارائه می دهد. این درک بعدی باعث ایجاد محافل متمرکز از تأثیر می شود و محیطی را پرورش می دهد که خلاقیت شکوفا می شود زیرا مردم تجربیات و دیدگاه های خود را واقعاً مهم می دانند.

آسیب پذیری واقعی ما را ملزم می کند تا لایه های تهویه مطبوع را پشت سر بگذاریم – در مورد آنچه که رهبری باید به نظر برسد ، در مورد چگونگی اندازه گیری موفقیت ، در مورد قدرت در محل کار مدرن. از ما می خواهد که رابطه خودمان را با عدم اطمینان و نواقص بررسی کنیم. آیا ما همان دلسوزی را برای خودمان که به دیگران ارائه می دهیم گسترش می دهیم؟ آیا می توانیم ناراحتی از دیده شدن ، که واقعاً دیده می شود ، توسط کسانی که رهبری می کنیم ، در آغوش بگیریم؟

عامل انسانی در آینده خودکار

از آنجا که هوش مصنوعی همه چیزهایی را که در مورد کار می دانیم تغییر شکل می دهد ، توانایی واقعی بودن انسان بیش از یک کادر چک خوب و خوب است. در دنیایی که می توان کارآیی را به صورت خودکار انجام داد ، بشریت ما – ظرفیت ما برای همدلی ، قضاوت ظریف و ارتباط واقعی – به متمایزترین گزاره ارزش ما تبدیل می شود.

مسیر پیش رو در انتخاب بین نتایج و روابط ، معیارها و معنی نیست. این در مورد درک این است که قدرتمندترین لحظه های رهبری ما اغلب از تمایل ما برای واقعی بودن ناشی می شود. در عجله برای دیجیتالی کردن و بهینه سازی همه چیز ، شاید بزرگترین فرصت ما در به یاد آوردن و احترام به آنچه ما را اساساً انسانی می کند نهفته است.

در حالی که هوش مصنوعی در تشخیص الگوی و تجزیه و تحلیل داده ها برتری دارد ، نمی تواند درک ظریف ناشی از تجربه مشترک انسانی را تکرار کند. توانایی درک نگرانی های ناگفته در یک جلسه تیمی ، خواندن بین خطوط در یک گفتگوی دشوار ، درک زمینه شخصی در پشت یک عملکرد – این توانایی های عمیقاً انسانی در دنیای خودکار با ارزش تر و نه کمتر می شوند.

در نظر بگیرید که چگونه همدلی تصمیم گیری را به روشهایی شکل می دهد که الگوریتم ها نمی توانند. هنگامی که رهبران واقعاً تجربیات زندگی تیم های خود را درک می کنند ، در مورد اجرای تغییرات تکنولوژیکی انتخاب بهتری می کنند.

هنگامی که ما در محل کار فضایی را برای بشریت ایجاد می کنیم – وقتی فرد را در پشت معیارهای عملکرد می بینیم ، وقتی نه فقط به آنچه گفته می شود بلکه به آنچه در زیر آن نهفته است گوش می دهیم – ما به یک نوع عمیق تر از کارآیی می پردازیم. یکی که تأثیر ماندگار ایجاد می کند.

در پایان ، موفق ترین رهبران کسانی نیستند که به هنر کامل بودن تسلط دارند. آنها کسانی هستند که به شجاعت واقعی بودن و حمایت از تیم های خود تسلط دارند.