من قبلاً فکر می کردم رهبری در مورد دانستن پاسخ ها است. به نظر می رسد ، برخی از بزرگترین رشد رهبری من ناشی از احساس کاملاً خارج از عمق من است.

اولین تجربه مهم فرهنگی من در 11 سالگی بود که با مادربزرگم به هند سفر کردم. هیچ چیز نمی توانست مرا برای آنچه دیدم آماده کند: فقر که قبلاً فقط در صفحات برای من وجود داشت ژئوگرافیکویرانه های باستانی قدیمی تر از تمدن غربی ، و رهبران غیرانتفاعی که به طور اتفاقی در مورد رسیدن به هزاران زندگی صحبت می کردند – مقیاس غیرقابل تصور برای یک کودک از یک شهر 200 نفری. این تجربه باعث نشد که احساس عاقلانه یا شجاعانه داشته باشم. این باعث شد احساس کوچک کنم. این باعث شد احساس احمقانه کنم.

این احساس ، من متوجه شدم ، مقدس بود.

با گذشت سالها ، این احساس را تعقیب کردم. در ساعت 13 ، من به اکوادور رفتم و شاهد پیامدهای زمین لغزش و تأثیر آنها بر سلامت زنان و کودکان بودم. در دهه بیست و یکم ، در زمستان وحشیانه ای که نیمی از دامهای کشور درگذشت ، به مغولستان سفر کردم. در یک لحظه ، یک مبلغ فصلی روی درب ما را کوبید و گفت: “من تمام شده ام” ، پس از 10 سال خدمت ترک شد. این بحران هنوز این خبر را ایجاد نکرده بود ، و من تماشا می کردم که مردم بی سر و صدا در سه دهه و بدون توجه و نجات ، سردترین زمستان را تحمل کنند.

بعد از آن سفر ، دیگر نمی خواستم سفر کنم. وزن آنچه من دیده بودم باعث بدبینانه شد. اما سرانجام ، فهمیدم که دو انتخاب دارم: آنچه را که دیدم فراموش کنید ، یا زندگی خود را صرف یادگیری چگونگی جلوگیری از رنج مانند آن کنیم. این چنگال در جاده همان چیزی است که من را به سمت روانشناسی سوق داد.

آنچه من اکنون می فهمم این است که تجربیات متقابل فرهنگی فقط مربوط به کاوش در جهان نیست. آنها آموزش رهبری هستند.

آنها ما را مجبور می کنند توهم کنترل را رها کنیم. آنها از ما می خواهند بیش از آنچه صحبت می کنیم گوش کنیم. و شاید مهمتر از همه ، آنها به ما کمک می کنند تا عضله ای را که تأثیر واقعی به آن نیاز دارد ، توسعه دهیم: فروتنی.

برخی از مدلهای رهبری ، مانند چارچوب 70-20-10 از مرکز رهبری خلاق ، نشان می دهد که 70 درصد از یادگیری از تجربیات چالش برانگیز ، در محل کار ناشی می شود-نه آموزش رسمی یا سخنرانی (مک کال ، لومباردو و موریسون ، 1988). اما آنچه آنها همیشه نمی گویند این است که این تجربیات اغلب باعث می شود احساس احمقانه ای کنیم قبل از اینکه ما را خردمند کنند. همانطور که تحقیقات روانشناس کارول دوک در مورد ذهنیت رشد به ما یادآوری می کند ، پذیرش نارسایی اغلب در جایی است که رشد واقعی اتفاق می افتد (دوک ، 2006).

و این فقط انعطاف پذیری نیست – این همان چیزی است که آنجلا داکورث آن را گریت می نامد: توانایی استقامت از طریق مشکلات ، سردرگمی و ناراحتی در حالی که متعهد به رشد است (Duckworth ، 2016).

در دنیایی که بسیاری از آنها تأثیر را با حجم ، شجاع یا قدرت برابر می کنند ، من اعتقاد دارم که تأثیر واقعی – نوعی که مردم را تغییر می دهد ، اعتماد می کند و حرکات را حفظ می کند – بر فروتنی ساخته شده است. نه نوع اجرا ، بلکه نوعی متولد شده از بی نظمی زندگی است. از راه رفتن به یک کشور یا فرهنگ جدید و متوجه شدن شما باهوش ترین فرد اتاق نیستید ، که راه شما تنها راه نیست.

این تحقق شما را کوچک نمی کند. شما را رشد می دهد.

امروز در کلاسهای من ، دانش آموزان از سراسر جهان را آموزش می دهم. برخی از آنها مهاجر یا فرزندان مهاجران هستند. برای آنها ، ناراحتی اختیاری نیست – روزانه است. من سعی می کنم به آن احترام بگذارم. من همچنین دانش آموزان متولد آمریکایی (و خودم) را به چالش می کشم که به دنبال این نوع ناراحتی باشم. خواه از طریق سفر ، یادگیری زبان یا فقط گوش دادن بهتر ، باید خودمان را آموزش دهیم تا دوباره احساس احمقانه کنیم.

زیرا وقتی این کار را می کنیم ، ما به یک چرخه رشد می پردازیم که باعث ایجاد هوش هیجانی ، تسلط بین فرهنگی و رهبری معتبر می شود (فاستر ، 2010).

دعوت من در اینجا است: اگر مدتی احساس احمقانه ای نکرده اید ، ممکن است زمان آن باشد.

رهبری به راحتی متولد نمی شود. در فروتنی متولد شده است. و فروتنی با تمایل به احساس کوچک ، به عمد شروع می شود.