در 4 مارس 1861 ، ابراهیم لینکلن شانزدهمین رئیس جمهور ایالات متحده شد. لینکلن می توانست پارتیزان ها را برای رهبری ملت در طی یک بحران پرشور منصوب کند. در عوض ، او یک کابینه متشکل از رهبران بسیار افکار ، سرسخت و تأثیرگذار ایجاد کرد.

لینکلن برای سه مورد از مهمترین مواضع کابینه ، رقبای حزب سابق جمهوریخواه را انتخاب کرد. وی دموکرات ها را برای ایجاد پشتیبانی دو حزب منصوب کرد: هر شش دبیران تحصیل کرده تر ، بهتر شناخته شده بودند و تجربه دولت بیشتری نسبت به لینکلن داشتند (چروینسکی ، 2020 ؛ گودوین ، 2006).

به عبارت دیگر ، رئیس جمهور لینکلن تیم رهبری خود را برای ایجاد درگیری ساختار داد. در این پست ، ما بحث خواهیم کرد که چرا رهبران باید درگیری تولیدی و چگونگی انجام آن را به خوبی انجام دهند.

راکرهای قایق در مقابل بوتلیکرها

آدام گرانت یک روانشناس سازمانی در مدرسه وارتون و نویسنده از دوباره فکر کنید: قدرت دانستن آنچه نمی دانید (2021). او می نویسد: “من بسیاری از رهبران را تماشا کرده ام که خود را از درگیری کار محافظت می کنند. آنها سنگ های قایق را تنظیم می کنند و به بوت های بوت گوش می دهند. تحقیقات نشان می دهد که وقتی بنگاه ها عملکرد ضعیفی دارند ، مدیرعامل هایی که از تمسخر و انطباق برخوردار هستند ، بیش از حد متعهد می شوند.

بسیاری از افراد در مورد درگیری عاطفی ناراحت هستند. آنها غالباً خود را “لذت بخش” می نامند. آنها از بودن در اطراف همکاران انتقادی ، شک و تردید و چالش برانگیز دوست ندارند.

گرانت نشان می دهد که رهبران با تمایز بین اختلافات فکری و عاطفی ، لحن درگیری تولیدی را تنظیم می کنند. فرد می تواند “لذت بخش مردم” باشد که می خواهد در حالی که از بحث و گفتگوهای شدید فکری در مورد ایده هایی که به نفع ذینفعان هستند ، از احساسات منفی جلوگیری کنند.

روی “ستاره شمالی” تمرکز کنید

هنگام مدیریت افراد درگیری در محل کار ، به شرکت کنندگان یادآوری کنید که استدلال های خود را در مورد آنچه ما “ستاره شمالی” می نامیم متمرکز شوند. در مورد غیرانتفاعی ، ستاره شمالی مأموریت این سازمان است. در یک شرکت انتفاعی ، ستاره شمالی استراتژی تصویب شده توسط هیئت مدیره است.

به عنوان مثال ، B روش جدیدی را برای مقابله با شکایات مشتری پیشنهاد می کند. A مرکز تماس را اداره می کند و با گفتن “چرا چیزی را برطرف نمی کند؟” در میان درگیری ، طبیعی است که اعضای تیم بر این که چگونه ایده ها تأثیر می گذارند بر شغل یا تیم های خود تأثیر بگذارد ، طبیعی است. نقش یک رهبر جابجایی بحث در اطراف ستاره شمالی است. به عنوان مثال ، “هیئت مدیره حفظ مشتری را به عنوان اولویت استراتژیک تبدیل کرده است. لطفاً روی چگونگی ایده B یا باعث افزایش حفظ مشتری شود.”

اصرار داشته باشید که شرکت کنندگان استدلال را به صورت نظم قاب می کنند

چشم اندازهای متضاد اغلب به زبان باینری قاب بندی می شوند. یک چارچوب باینری سیاه/سفید است. به عنوان مثال ، “چرا سعی می کنید چیزی را که شکسته نیست برطرف کنید؟” چیزی یا شکسته یا شکسته نیست. قاب بندی پاسخ از نظر باینری تمایل به قطبی کردن بحث ها دارد.

رهبران می توانند با نیاز به شرکت کنندگان برای ارزیابی سطح توافق خود در مقیاس 0-10 ، قطبش را کاهش دهند. “الف ، شما می گویید که ایده B مشکلی را برطرف می کند که به نظر شما وجود ندارد. ستاره شمالی ما رضایت مشتری را افزایش می دهد. الف ، لطفاً یک شماره را برای چگونگی پیشنهاد B در کمک به ما در دستیابی به این هدف ، از 0 (تأثیر صفر) به 10 (تضمین شده) اختصاص دهید.

“ب ، آیا می توانید یک شماره را برای اینکه این ایده برای افزایش رضایت مشتری در همان مقیاس مفید باشد ، اختصاص دهید؟”

چگونه در مقابل چرا

گرانت اظهار داشت که یکی از راه های کاهش درگیری عاطفی در حین بحث و گفتگو این است که رهبر از شرکت کنندگان بخواهد تا روی پاسخ های “چگونه” تمرکز کنند:

“وقتی دانشمندان علوم اجتماعی از مردم سؤال می كنند كه چرا آنها از سیاست های خاص در مورد مالیات ، مراقبت های بهداشتی یا تحریم های هسته ای حمایت می كنند ، (مردم) اغلب به اعتقادات خود دو برابر می شوند.

به عنوان مثال ، در درگیری بین B و A ، یک طرف بر این موضوع تمرکز دارد که چرا ایده جدید مهم است ، در حالی که طرف مقابل بر این است که چرا ایده جدید بی ربط است. به جای تمرکز روی “چرا” ، رهبر می تواند از A بپرسد ، “اگر شما اعتقاد دارید سطح رضایت مشتری ما 7 است و ما می خواهیم آن را به یک 8 تبدیل کنیم ، چگونه ایده B به این هدف برسد یا نتواند به آن برسد؟”

گزینه دیگر: “الف ، شما می گویید حفظ مشتری 7 است. چگونه پیشنهاد می کنید اطلاعات را برای ارائه به هیئت مدیره خود بدست آوریم؟ از چه شرکت های دیگری می توانیم به عنوان نقاط مرجع برای اندازه گیری حفظ مشتری استفاده کنیم؟ چگونه می توانیم آن اطلاعات را بدست آوریم؟”

خلاصه و نتیجه گیری

در طی یک بحران ، لینکلن کابینه خود را برای درگیری به جای اجماع ساخت. این یک درس مهم برای رهبران است زیرا آنها تیم ها و هیئت مدیره را می سازند.

تیم ها انجمن هایی برای بحث در مورد ایده هایی هستند که ستاره شمالی را پیش می برند. رهبران باید شرکت کنندگان را ترغیب کنند که به جای باینری ، نظرات خود را از نظر نظم تنظیم کنند. پاسخ های “چرا” باید دلسرد شود و پاسخ های “چگونه” باید تشویق شود.