نویسنده مشترک جروم گوورنل

ظهور «Intrapreneur» خبر از روز جدیدی در نوآوری سازمانی داد: شرکت‌های بزرگی که افراد را برای آزمایش و ساخت چیزهای جدید توانمند می‌کنند، مگر در حال حاضر با مزایای منابع و زیرساخت‌ها برای ارائه محصولات موفق به بازار.

این یک استراتژی شگفت انگیز است… برای کسانی که می توانند بهترین منافع سازمان را بر منافع خود ترجیح دهند. اما سازمان ها از افراد تشکیل شده اند.

هنگامی که یک شرکت به اندازه معینی می رسد، ظرفیت آن برای نوآوری تحول آفرین فرسایش می یابد زیرا به طور اجتناب ناپذیری به چیز دیگری تبدیل می شود: ارگانیسمی که به جای یافتن آن نگران حفظ جایگاه خود است.

تاریخ ثابت می‌کند که اینجاست که نوآوری می‌میرد. حتی زمانی که شرکت های بزرگ در ایجاد نوآوری تحول آفرین موفق شده اند، به طور مداوم در ارائه آن به بازار شکست خورده اند.

چرا؟ زیرا آوردن نوآوری متحول کننده به بازار مشاغل همان افرادی را که وظیفه آن را دارند تهدید می کند. که برخی از خارق العاده ترین داستان های تجاری 50 سال گذشته را توضیح می دهد.

کپی گربه

استیو جابز و بیل گیتس به عنوان خالقان جنبش مدرن کامپیوترهای شخصی مورد احترام هستند. اما چیزهایی که ما در مورد کامپیوترهایمان دوست داریم در واقع توسط یک شرکت کپی ساخته شده اند.

در سال 1979، اپل در تلاش بود تا سیستم عاملی را طراحی کند که جعبه های آنها را قابل استفاده کند. آنها یک جلسه سرنوشت ساز با زیراکس PARC برنامه ریزی کردند که آخرین نوآوری های متحول کننده آنها را به آنها نشان داد: نمادها، پنجره ها و یک ماوس کامپیوتر.

اتفاقی که بعدا افتاد مبهم است و موضوع یک دعوی بزرگ است. اما هیچ کس مخالفت نمی کند که الف) اپل آن نوآوری ها را در مکینتاش، محصول پیشرو خود، گنجانده است، و ب) زیراکس آگاهانه به آن اجازه داده است.

چرا زیراکس، که در آن زمان یکی از بزرگترین و قدرتمندترین شرکت های جهان بود، چیزی شبیه به آن را تقدیم می کرد؟ زیرا رایانه های شخصی تجارت دستگاه کپی را تهدید می کرد.

این یک اجاره است

نتفلیکس در کسب و کار اجاره دی وی دی، با یک مدل کسب و کار خارق العاده نوآورانه بود. دی‌وی‌دی‌ها از طریق پست رسید، ارتقای بزرگی برای بازدید از فروشگاهی با موجودی محدود. اما حتی بهتر از آن، بدون پرداخت هزینه تأخیر، آفت زندگی هر مشترک Blockbuster Video.

تنها مشکل این بود که Blockbuster می‌توانست هر زمان که بخواهد نتفلیکس را خرد کند. آنها به سادگی مجبور بودند یک سوئیچ را باز کنند تا دقیقاً همان عملکرد را برای 65 میلیون مشترک خود فعال کنند و هر انگیزه ای برای تغییر به نتفلیکس را از بین ببرند.

آنها در سال 2000 این کار را کردند. نتفلیکس پیشنهاد فروش را به قیمت 150,000,000 دلار داد و با خنده از اتاق خارج شدند.

اما وقتی سهامداران Blockbuster خبر از بین رفتن هزینه های دیرکرد را دریافت کردند، شورش کردند و از Blockbuster خواستند که گاو نقدی خود را فوراً بازگرداند، که آنها نیز چنین کردند.

این به نتفلیکس کوچک یک راه نجات داد. سپس درگیر نوآوری های متحول کننده خود شد. خداحافظ دی وی دی، سلام جریان و محتوای اصلی.

در اوج خود، Blockbuster Video ارزش بازاری 3 میلیارد دلاری داشت. امروز، نتفلیکس دارای ارزش بازاری 400 میلیارد دلاری است که می‌توان گفت سرمایه‌ای است که می‌توان آن را در اختیار داشت. اما هزینه های دیرکرد.

اگر 3 ترند ایجاد کند، 9 چه چیزی را ایجاد می کند؟

SAP، Unix، 3com و Adobe به عنوان اخلالگران بسیار موفق بازار در نظر گرفته می شوند. با این حال، همه آنها در شرکت‌های بزرگ متولد شدند، که نتوانستند، یا انتخاب نکردند، آنها را به بازار عرضه کنند.

و اینها تنها نمونه هایی از محصولاتی هستند که آن را زنده کردند. هیچ کس احتمالاً نمی تواند بداند که چه تعداد از نوآوری های باورنکردنی هرگز نور روز را ندیده اند، زیرا آنها در سازمان های بزرگ ایجاد شده اند که انگیزه ای برای عرضه آنها به بازار ندارند.

از طرف دیگر، کداک، رادیو شاک، و بارنز و نوبل اینترنت را برای مدت طولانی نادیده گرفتند، علیرغم اینکه نقشه‌های جاده‌ای شبیه به نتفلیکس برای آنها طراحی شده بود. در همه موارد، حفاظت از وضعیت موجود، محرک ذاتی آنها بود، و به این باور دامن زد که می توانند موج را متوقف کنند.

البته، وقتی فقط یک طرف بحث را در نظر می گیریم، به راحتی می توان به یک نکته اشاره کرد. در مورد داستان های موفقیت چطور؟ استثنا قاعده را ثابت می کند.

خدمات وب آمازون ممکن است تنها نمونه نوآوری متحول کننده از یک شرکت بزرگ تأسیس شده در 50 سال گذشته باشد – یک انحراف کامل از محصول اصلی آنها که روح این شرکت شد. (شکافی که قبلا دیده نشده آمازون بین ارزش گذاری و سود ممکن است دلیل و چگونگی موفقیت آمازون باشد در حالی که دیگران شکست خورده اند.)

آیا سازمان‌های بزرگ می‌توانند نوآوری‌های تکراری داشته باشند و به تدریج در دارایی‌های اصلی خود در طول زمان بهبود پیدا کنند؟ البته. و این نوآوری ها برای طول عمر بسیار مهم هستند.

با این حال، هنگامی که سازمان‌های بزرگ در نوآوری تحول‌آفرین سرمایه‌گذاری می‌کنند – نوعی که سیستم‌های عامل جدید، رویکردی جدید برای مدیریت نیروی کار، یا هر نوع تغییر پارادایم ایجاد می‌کند – اگر ابتدا به این موضوع فکر نکنند که آیا نیروی کارشان موفق خواهد شد یا خیر، خود را در معرض شکست قرار می‌دهند. آن نوآوری هایی را که به نفع شخصی عمل می کنند را رد کنید.

بزرگ و کوچک فکر کردن

اگر نوآوری دگرگون‌کننده در شرکت‌های بزرگ غیرممکن است، آنها چه باید بکنند، به‌ویژه که عدم نوآوری می‌تواند کشنده باشد؟

سازمان‌ها باید درک کنند که چالش‌های نوآوری بیشتر مسائل فرهنگی است (“شیوه انجام کارها در اینجا”) تا مهارت. تلاش‌های نوآوری که مسیری برای وضعیت آینده کارمندان ارائه نمی‌کند، معادل گرفتن کمیسیون از فروشندگان و انتظار همان سطح تلاش است.

اغلب، سازمان‌های بزرگ باید خود را به این واقعیت تسلیم کنند که برای شروع و انجام نوآوری دگرگون‌کننده مناسب نیستند. با این حال، آنها می توانند از اندازه و اندازه خود استفاده کنند تا نوآوران امیدوارکننده و موفق تجاری را به دست آورند و آنها را به دستگاه توزیع خود متصل کنند. نوآوری تحول آفرین از طریق اکتساب بسیار بهتر به دست می آید، که در آن نوآوری آزاد بود تا متناسب با محصول ایده آل خود را بدون محدودیت های دیگر یا ملاحظات متضاد بیابد.

در عین حال، سازمان‌های بزرگ می‌توانند و باید خود را برای تحول تکرار شونده بهینه کنند و آنچه را که به عنوان وسیله‌ای برای حفظ مشتریان و مشتریان دارند، بهبود بخشند.

و هنگامی که رعد و برق و نوآوری دگرگون کننده در یک سازمان بزرگ رخ می دهد، بهترین شرط این است که فناوری جدید را درونی نکنیم، جایی که با مقاومت شدید روبرو خواهد شد. آن را بچرخانید و اجازه دهید بدون محدودیت رشد کند. چون وقتی پلان A شما پلان B را می خورد، نمی توانید یک پلن C ایجاد کنید.

جروم گوورنل یکی از بنیانگذاران و مدیرعامل datascalehr است. او پیش از این خالق و مدیر کل تیم طراحی محصول برنده جایزه ADP Venture، TalentX بود.