زمانی که من در نقش رهبری بودم، یک رویداد شرکتی برگزار کردیم که گروهی از زنان داوطلبانه آن را هماهنگ و راه اندازی کردند. این تعجب آور نبود – زنان اغلب به دلیل انتظارات اجتماعی یا به دلیل اینکه اغلب پست های پشتیبانی مانند دستیاران اداری را اشغال می کنند، وارد چنین نقش هایی می شوند. آنها در سازماندهی همه چیز کار بسیار خوبی انجام دادند.

در پایان مراسم متوجه یک چیز جالب شدم. در سمت چپ من، همان زنانی که مراسم را هماهنگ کرده بودند، بدون درخواست و تعیین تکلیف شروع به پاکسازی کرده بودند. در سمت راست من، پنج مرد همچنان نشسته بودند و مشغول گفتگو بودند. زنان کمک نخواستند و مردان هم پیشنهاد نکردند. انگار پاکسازی در رادارشان هم نبود.

حرفمو قطع کردم و گفتم بچه ها، این زنان برای سازماندهی این رویداد سخت تلاش کردند. عادلانه نیست که آنها نیز به تنهایی از پس پاکسازی برآیند. میتونی کمک کنی؟” در حالی که زنان پاسخ دادند، اشکالی ندارد. ما می توانیم از آن مراقبت کنیم،من اصرار کردم و به عدم توزیع عادلانه حجم کار اشاره کردم.

این لحظه نمونه ای از کار نامرئی را برجسته کرد: کارهای ناگفته و ناشناخته – که اغلب توسط زنان انجام می شود – که به یک محل کار لذت بخش و کاربردی کمک می کند. حتی متوجه شدن و پرداختن به این نابرابری نیازمند تلاش عاطفی من بود. اظهار نظر در مورد آن همچنین باعث شد که من را در معرض اخراج یا قضاوت به عنوان “ناراحتی” قرار دهند، که روش های دیگری است که انتظار می رود زنان بی سر و صدا به دیگران بدون شکایت خدمت کنند، حمایت کنند یا آنها را پرورش دهند.

“کار عاطفی” چیست؟

جامعه شناس Arlie Hochschild اولین بار در سال 1983 کار عاطفی را به عنوان تلاش (کار) که برای تنظیم، مدیریت و اولویت بندی احساسات و نیازهای دیگران لازم است، تعریف کرد. بعداً، این اصطلاح گسترش یافت و به محیط های کاری اطلاق شد تا مشارکت های بدون دستمزد در محل کار، مانند مدیریت رفاه عاطفی دیگران، ایجاد یک محیط کاری مثبت، و حمایت از انسجام تیمی را در بر گیرد. این فعالیت‌ها برای موفقیت سازمانی ضروری هستند، اما اغلب مورد ارزیابی قرار نمی‌گیرند، به‌طور نامتناسبی توسط زنان انجام می‌شوند و بدون سند رها می‌شوند.

در کوتاه مدت، کار عاطفی عملکرد سازمانی، فرهنگ کاری و حفظ را بهبود می بخشد. با این حال، عدم شناخت می تواند منجر به خستگی، فرسودگی، و رنجش شود و بار کاری ناعادلانه ای را برای کسانی که این کار را انجام می دهند، به ویژه زنان، به ویژه آنهایی که دارای هویت های حاشیه ای اضافی هستند، ایجاد می کند. همچنین تعصبات جنسیتی را تقویت می کند و رشد شغلی را متوقف می کند، زیرا این کار نامرئی به ندرت در ارزیابی عملکرد یا ارتقاء در نظر گرفته می شود.

یک مثال شخصی در اینجا آمده است: من اغلب درخواست‌های بازگشت سریع برای مشاوره یا کمک دریافت می‌کنم («آیا می‌توانیم هفته آینده ملاقات کنیم؟») از غیر مشتری‌هایی که هزینه خدمات من را پرداخت نکرده‌اند و فرض می‌کنند این درخواست‌ها ساده یا جزئی هستند. من همیشه پاسخگو هستم، اما با یک برنامه فشرده، حد و مرزهایی را در مورد میزان کار احساسی که می توانم در یک هفته ارائه دهم، تعیین می کنم. و همه قدر این مرزها را نمی دانند.

به عنوان مثال، یکی از مدیران اجرایی وقتی به او دستور دادم که به جای “لمس شخصی” بیشتر، از طریق پیوند تقویم خود زمان را برنامه ریزی کند، ناراحت شد، اما سپس از من خواست که با دستیار (زن!) او (نه با او) بدون توجه به این موضوع کار کنم. واقعیت این است که او از من می‌خواست که وقتم را به صورت رایگان ارائه دهم و به ارتباطاتم دسترسی داشته باشم! این استحقاق به کار رایگان، به ویژه از سوی زنان و گروه‌های حاشیه‌نشین، چنان ریشه‌دار است که اغلب بدون تردید باقی می‌ماند.

بنابراین، افراد و سازمان ها چه کاری می توانند انجام دهند تا توزیع ناعادلانه این نوع کارها را به حداقل برسانند و آن را بیشتر نمایان و ارزشمند کنند؟

پرداختن به نابرابری در کار عاطفی

در اینجا پنج استراتژی برای به حداقل رساندن توزیع ناعادلانه کار عاطفی وجود دارد:

1. به زمان و مرزها احترام بگذارید. در فرهنگی که احساس کاذب فوریت و اعتیاد به مشغله را در بر می گیرد، باید یاد بگیریم که احترام به مرزها را در اولویت قرار دهیم و بپذیریم که تقاضاهای دائمی از زمان افراد، به ویژه برای کار عاطفی، ناپایدار است.

2. مستندسازی و بحث در مورد مشارکت. اگر به طور قابل توجهی در ایجاد یک محل کار سالم‌تر یا حمایت از دیگران مشارکت می‌کنید و احساس می‌کنید که دیده نمی‌شود یا برای آن ارزش قائل نیستید، با سرپرست خود صحبت کنید تا مطمئن شوید که این تلاش‌ها قابل مشاهده و ارزشمند هستند. این می تواند به تعدیل انتظارات عملکرد یا کالیبراسیون مجدد حجم کار منجر شود. از قبل، چند هفته را صرف پیگیری و بررسی میزان مشارکت خود، نحوه ارتباط آن با سلامت و نتایج سازمان (یا تیم)، و نحوه ارتباط آن با انتظارات عملکرد خود کنید تا آماده پاسخگویی به آن باشید. آن سوالات

3. به نابرابری ها توجه کنید. رهبران تیم نقش مهمی در شناسایی و رسیدگی به نابرابری ها دارند. اگر مشاهده کردید که افراد خاصی به طور نامتناسبی در بهزیستی، اثربخشی، روابط مثبت، مدیریت تعارض و سایر حمایت‌ها مشارکت می‌کنند، به توزیع مجدد این حجم کاری، ارائه پشتیبانی اضافی یا مشارکت تیم در ارزیابی نحوه تقسیم بار فکر کنید.

4. درباره کار انجام شده فراتر از شرح شغل بحث کنید. رهبران باید در مورد وظایفی که در مسئولیت های رسمی شغلی ذکر نشده اند صحبت های صریحی داشته باشند. آنچه را که کارکنان بالاتر و فراتر از نقش خود انجام می دهند را درک کنید. آیا آن فعالیت ها نیاز به توزیع مجدد یا اشتراک گذاری دارند؟ اگر نه، آیا می توان به طور صریح از آن مشارکت های ارائه شده به رسمیت شناخت؟

5. برای کار عاطفی ارزش قائل شوید. به‌جای حذف فرصت‌ها برای کمک‌های معنادار به سمت فرهنگ کاری مثبت، این را به ارزش سازمانی سازمان تبدیل کنید. آن را در استانداردهای عملکرد، ارزش‌های تیم یا فرهنگ سازمانی قرار دهید تا اطمینان حاصل کنید که به رسمیت شناخته شده و پاداش داده می‌شود.

همین الان شروع کن وقتی فردا وارد کار می شوید، چه کاری می توانید انجام دهید تا به آن رسیدگی کنید؟

—

توجه: نسخه ای از این پست نیز به عنوان مقاله لینکدین با تمرکز بر توسعه رهبری در سطح فردی ارسال شده است. از لیندا لارنس از مشاوران People Always Healthcare Consulting برای الهام اولیه و از مایکل گروب از AIIR Consulting برای اینکه شریک فکری من بود، تشکر می‌کنم، زیرا ما یک آموزش جهانی را برای یکی از مشتریان آنها طراحی کردیم که شامل این موضوع بود.