در پست قبلی، من در مورد بازتاب داخلی صحبت کردم که رهبران ابتدا باید در مورد نحوه ارتباط با تیم یا سازمان خود پس از بحران هایی که تأثیرات ملی دارند، مانند جنگ روسیه و اوکراین، حمله حماس و پیامدهای غزه، و انتخابات آمریکا

هر کدام ممکن است دیدگاه‌های سیاسی و شخصی بسیار متفاوتی را برانگیخته و منجر به تنش، قطبی‌سازی و احساس بی‌ثباتی شود که می‌تواند بر محل کار تأثیر بگذارد. در این پست، گام بعدی را پس از تأمل به درون ارائه خواهم کرد: چگونه به گونه ای پاسخ دهیم که دیدگاه های مختلف را ارج نهاده، بر اعتماد و انسجام تمرکز کند، و ثباتی را ایجاد کند که اکثر کارمندان برای احساس امنیت بیشتر (و در نتیجه موثرتر) نیاز دارند. کار کردن

12 روشی که رهبران می توانند به تیم ها و سازمان های خود کمک کنند

هر راه حلی باید با توجه به ظرایف شرایط طراحی شود. با این حال، برخی از اصول اولیه را می توان در موقعیت های مشابه اعمال کرد. این اصول شامل موارد زیر است:

• اعتراف به اتفاقی که باعث ایجاد احساس بی ثباتی شد
• قدردانی از اینکه افراد مختلف دیدگاه های متفاوتی در مورد آن رویداد بی ثبات کننده دارند
• توسعه و حفظ اعتماد، انسجام تیمی و هدف مشترک

رهبران لزوماً نیازی ندارند که دیدگاه خود را در مورد رویداد بی ثبات کننده به اشتراک بگذارند، اما باید به نیازهای کارکنان خود پاسخ دهند. خبر خوب این است که اکثر کارمندان به سادگی باید بشنوند که مدیران و رهبران آنها به آنها اهمیت می دهند.

چگونه این کار را انجام می دهید؟

در اینجا 12 نکته وجود دارد:

1. دست دراز کنید. مشکل را نادیده نگیرید و امیدوار باشید که برطرف شود. چیزی نگفتن هنوز خیلی چیزها را می گوید. (اگر هنوز در حال بررسی احساس خود در مورد وضعیت هستید، پست قبلی را بررسی کنید.)

2. با سازمان بزرگتر، بر اهداف مشترک گسترده تر تمرکز کنید. کوتاه و ساده نگه داشتن آن ممکن است مفید باشد: بیان کنید که به آنها فکر می کنید و همه شما در یک ماموریت/هدف سطح بالاتر مشترک هستید. به عنوان مثال،

“ممکن است همه ما در این مورد احساس متفاوتی داشته باشیم. این فرصتی است برای ما تا فکر کنیم چرا اینجا هستیم. مشتریان/مشتریان ما روی ما حساب می کنند که در کنار آنها باشیم، و ما باید متمرکز بمانیم و با هم کار کنیم باعث شود که این اتفاق بیش از هر زمان دیگری رخ دهد.”

3. مشخص کنید چه کسی ممکن است نیاز بیشتری به حضور مستقیم فردی داشته باشد. در جلسات بزرگتر همه کارکنان، مردم اغلب احساس امنیت کمتری در به اشتراک گذاشتن تجربیات خود می کنند (یعنی ساده سازی بیش از حد). به آنها بگویید که می توانند برای صحبت بیشتر و پرسیدن سوالاتی در مورد هر گونه تأثیری که ممکن است این وضعیت داشته باشد، به شما مراجعه کنند. بعلاوه، در ارتباط با افرادی که ممکن است قدردان یک چک-این سفارشی تر باشند، فعال باشید. بر اساس چیزهایی که در مورد آنها آموخته اید، به چرایی تماس خود اشاره کنید، اما آن را باز و ساده نگه دارید. به عنوان مثال:

“سارا، یادم می آید که ماه گذشته صحبتی در مورد (مادر شما که در اوکراین زندگی می کند/میراث فلسطینی شما/علاقه شما به حقوق LGBTQ) داشتیم. رویدادهای هفته.”

4. تصور نکنید که می دانید آن شخص یا تیم چه احساسی دارد. مردم یک بحران را متفاوت تجربه می‌کنند، در مراحل مختلف پردازش آن هستند و بر اساس تجربیات و فرهنگ‌های شخصی خود برداشت‌های متفاوتی خواهند داشت. بی طرف بمانید و سؤالات باز بپرسید که آیا می خواهند در مورد نگرانی ها یا نگرانی هایی که ممکن است داشته باشند صحبت کنند. فقط بگو:

نمی‌خواهم تصور کنم که می‌دانم این ممکن است چه تأثیری روی شما بگذارد. می‌خواستم بررسی کنم و ببینم با این همه کار چطوری؟»

5. افرادی که خشم و درگیری را نشان می دهند، احتمالاً رنج می برند و ترس را تجربه می کنند. این را تصدیق کنید، وضعیت را انسانی کنید و انتظارات خود را بیان کنید:

هرکسی سعی می کند به روش خود با این وضعیت کنار بیاید. به یاد داشته باشید که ما همه انسان هستیم. این همه ما را تحت تأثیر قرار می دهد. به یاد داشته باشید که آن را بر سر شخص دیگری نگیرید. اطمینان حاصل کنید که فرضیات را انجام ندهید. در اینجا منابعی وجود دارد که ما برای کمک به شما برای مقابله با برخی از واکنش‌هایی که ممکن است داشته باشید وجود دارد…”

6. آن را به تجربیات مشترک و معناسازی بازگردانید. انعکاس دهید:

«همه ما یک تاریخچه شخصی داریم که بر نحوه دید ما تأثیر می گذارد. برخی از ما اعضای خانواده ای داریم که ممکن است نگران آنها باشیم. ما تمام تلاش خود را می کنیم تا این موضوع را درک کنیم. ما بحران‌های دیگری را نیز پشت سر گذاشته‌ایم و مهم است که برای عبور از آن با هم باشیم. آیا اعضای تیمی وجود دارند که بتوانید با آنها تماس بگیرید و بررسی کنید؟»

7. آنچه خارج از کنترل ماست و آنچه در کنترل ماست تصدیق کنیم. به ویژه بر ایجاد یک محیط کاری سالم و حمایتی تمرکز کنید:

“خیلی چیزها خارج از کنترل ما هستند. بیایید در مورد آنچه در کنترل ماست صحبت کنیم که می توانیم انجام دهیم تا از بدتر شدن اوضاع جلوگیری کنیم و در عوض موانع را از بین ببریم.

8. وابستگی متقابل مورد نیاز برای عملکرد موثر تیم ها را تایید کنید. به عنوان مثال:

ممکن است همه ما مستقیماً با هم کار نکنیم، اما همه ما در سطوحی به یکدیگر وابسته هستیم. اگر با کارمند دیگری در تیم دیگر اخراج، نادیده بگیرید یا درگیری ناسالم ایجاد کنید، بر همه ما تأثیر منفی خواهد گذاشت. اگر راه‌هایی برای ایجاد پل پیدا کنید، تأثیر مثبتی خواهد داشت و به همه ما کمک خواهد کرد.»

9. به مردم کمک کنید تا دوباره با همدلی خود و افرادی که پشت نگرانی های بی ثبات کننده ژئوپلیتیک هستند، ارتباط برقرار کنند. به عنوان مثال:

«به یاد داشته باشید که بین و درون افراد درون گروه‌هایی که درگیر هستند، تفاوت‌های زیادی وجود دارد. پیتر و تیمش ممکن است واقعا نگران اعضای خانواده خود باشند. مارشا و تیم او ممکن است نگران تأثیر آن بر دفتر محلی خود باشند. برخی از ما در مقر ممکن است نگران درگیر شدن در تحرکات قدرت سیاسی باشیم. همه ما نگرانی‌های مختلفی داریم که می‌تواند باعث شود از این بحران علیه یکدیگر استفاده کنیم یا در ایجاد روابط منسجم‌تر و همسوتر بهتر شویم. چگونه می توانیم برای دومی هدف قرار دهیم؟»

10. با ایجاد روابط کمکی (دوباره) اعتماد را برقرار کنید. در حالت ایده‌آل، شما قبلاً قبل از وقوع یک بحران روی ایجاد روابط اعتماد قوی کار کرده‌اید تا تیم و سازمان در موقعیت بهتری قرار بگیرند تا تأثیرات را با هم تحمل کنند. در غیر این صورت، با دیگرانی که قبلاً روابط برقرار کرده اند شریک شوید و از توانایی آنها برای برقراری ارتباط با کسانی که ممکن است به خصوص احساس بی ارتباطی یا محرومیت می کنند، استفاده کنید. اعتماد فقط به این نیست که باز و صادق باشید. این همچنین در مورد اقدامات ما است: مردم چقدر نشان می دهند که در تلاش برای کمک به یکدیگر برای موفقیت هستند؟ آیا می توان این را بهبود بخشید یا تقویت کرد؟

11. از بالا شروع کنید. هر چه یک تیم رهبری در تمرکز بر تقویت انسجام تیمی، وابستگی متقابل، و میزان کارآمدی آنها با یکدیگر فعال تر باشد، هدایت این بحران ها با هم و کمک به سایرین در سازمان برای انجام همین کار آسان تر است. اگر این اتفاق نیفتاده است، زمان آن است که زمان بیشتری را برای ایجاد این الزامات اساسی اساسی مسدود کنید. زمانی که در حال خاموش کردن همه آتش‌ها هستید، کاهش سرعت سخت است، اما بحرانی‌ترین زمان برای انجام این کار است.

12. در نظر بگیرید که چه پیام‌هایی از ثبات می‌توانید ارائه دهید، اما بدون پوشش شکر. در مواقع بی ثباتی و عدم اطمینان بیشتر، کارمندان شروع به تعجب می کنند که آیا در موقعیت کاری پایدار هستند یا خیر، که ممکن است بر حفظ و فرسایش تأثیر بگذارد. در نظر بگیرید که چه پیام‌هایی را می‌توانید به اشتراک بگذارید تا آنچه را که ممکن است نامطمئن به نظر برسد و در عین حال آنچه را که برای حفظ ثبات انجام می‌دهید ارتباط برقرار کنید. به عنوان مثال:

“اگرچه مشخص نیست که چه تاثیری ممکن است بر زنجیره تامین یا تامین مالی ما داشته باشد، ما با تمام تامین کنندگان، فروشندگان و تصمیم گیرندگان خود صحبت می کنیم و شما را در جریان روندها قرار می دهیم تا بتوانیم اطمینان حاصل کنیم که سطحی از ثبات را در جایی که داریم حفظ می کنیم. ما قبلاً این کار را انجام داده‌ایم و روش‌های زیادی برای مقابله با این نوع طوفان‌ها را یاد گرفته‌ایم گذشته، و مطمئن باشید که می توانیم دوباره این کار را انجام دهیم، حتی اگر برای مدتی چالش برانگیز باشد.”

به عنوان آخرین نکته، به یاد داشته باشید که هیچ کس همیشه در این مهارت ها عالی نیست. به خود و دیگران لطف و شفقت بدهید.