فرآیند مهم است. در واقع، هر استارت آپی نه تنها به دنبال عبارت مدرن «مناسب محصول با بازار» است – راه حلی اثبات شده برای مشکلی که مردم برای رفع آن هزینه خواهند کرد – بلکه به دنبال یک فرآیند برای دستیابی به این امر به طور مکرر و در مقیاس.

مدیران شرکت ها و حتی شرکت های نوپا به طور ضمنی یا صریح مسئولیت مدیریت این فرآیندها را بر عهده دارند و اطمینان حاصل می کنند که هر آنچه طراحی شده است دنبال و اجرا می شود. مدیران، افراد را مدیریت می‌کنند، اما چیزی که به آنها پاداش داده می‌شود و بر اساس آن‌ها اندازه‌گیری می‌شود، مجموعه‌ای از گزارش‌های مستقیم خوشحال کننده نیست: این اجرای فرآیندها در حوزه گروهی و گروهی آنهاست. انتظار و واقعیت اغلب این است که تفکر، استراتژی و جهت تصویر بزرگتر از بالاترین نمودار سازمانی می آید.

خطرات فرآیند گرایی بیش از حد

اما در ذاتی مدیران «مدیریت فرآیند» بیش از هر چیز خطرات پنهانی وجود دارد. در اقتصاد پرشتاب امروزی، با کاهش شدید طول عمر شرکت ها و اختلالات همه گیر، حتی استارت آپ های موفق به سرعت به چیزی نیاز دارند که چندین رهبر کسب و کار آن را “منحنی دوم” خود نامیده اند: چرخه های تناسب محصول-بازار جدید در حالی که بازارها تکامل می یابند و نمونه های قبلی بالا می روند یا هستند. تحت تأثیر اختلال یا تغییر نیازهای مصرف کننده قرار گرفته است.

منبع: Artem Podrez / Pexels

بدون نام بردن از نام، به راحتی می توان از بیرون دید که برخی از استارت آپ های معروف در دهه گذشته با این مشکل دست و پنجه نرم کرده اند. من همچنین نمونه‌های پویایی مشابهی را در مشاغل خود از نزدیک مشاهده کرده‌ام، در مشاغلی که فروش شروع به کاهش می‌کند و مدیران هراس‌زده با کاهش دادن افراد به حفظ سودآوری لوازم آرایشی و بهداشتی (و/یا سرمایه‌گذاری‌های قابل توجه در تحقیق و توسعه) به جای حضور در یک شرکت پاسخ می‌دهند. موقعیتی برای ارائه ابتکارات، محصولات یا خدمات جدید با پتانسیل سریعتر “منحنی دوم”.

این به این دلیل اتفاق می‌افتد که اغلب، آنچه در اینجا می‌توانیم به عنوان «مدیریت فرآیند» نام ببریم، فضای کمی برای خلاقیت، ایده‌ها و فرصت‌ها برای اجازه دادن به دیدگاه‌های مختلف برای شناسایی و/یا ایجاد راه‌حل‌های جدید بر اساس مداوم باقی گذاشته است. . البته نوآوری درباره ایده‌هایی است که بر روی ایده‌ها ساخته شده‌اند، فضا و ایمنی برای آزمایش و اشتباه بودن، و فرصت‌هایی برای دنبال کردن آنچه به نظر می‌رسد بینش‌های بالقوه ارزشمندی هستند. و با این حال، چنین پویایی برای بسیاری از تیم ها دور از واقعیت است.

تیم ها پتانسیل نوآوری را از دست می دهند

به طور قابل توجهی، 46 درصد از همه کارگران می گویند که کارفرما یا مدیر آنها برای ایده ها و مشارکت های خلاقانه آنها ارزشی قائل نیست، در حالی که (و مرتبط) تنها حدود یک چهارم تیم ها در واقع از نظر روانی ایمن هستند. پس جای تعجب نیست که ایده‌ها متوقف می‌شوند، فرآیندها تا حد مرگ پیش می‌روند، و شرکتی که به عنوان Disruptor شروع به کار کرد، می‌تواند به سرعت تبدیل به مختل شود.

ما این پویایی ها را از نزدیک در کارمان در Uptimize می بینیم. بیش از نیمی (52 درصد) از متخصصان عصبی دارای نقاط قوت خلاقانه غیرعادی هستند: یکی، که برای کتابم با او مصاحبه کردم. یک نیروی پنهان، بدون هیچ اشاره ای به بی عفتی توضیح داد که چگونه معتقد است برای هر ایده ای که یکی از همکارانش دارد ایده های “80-99” دارد. البته هر ایده ای قابل اجرا نیست، اما او و دیگران همچنان مدیران و تیم هایی را می یابند که علاقه ای به پیشنهادات آنها ندارند. درعوض، به آنها گفته می‌شود: «ما اینگونه انجام می‌دهیم» و فرصت‌ها در سطح خرد یا کلان اغلب به حاشیه می‌روند و مزایای آنها از دست می‌رود.

از طریق تحقیقات خود در Uptimize، متوجه شدیم که علیرغم تمرکز معمول بر فرآیندها و عملکرد کوتاه مدت، مدیران از اهمیت “تنوع فکر” – نحوه ایجاد آن و نحوه استفاده از آن – بسیار آگاه هستند. با این حال، بسیاری از افراد مسئول «مدیریت فرآیند» مطمئن نیستند که چگونه به این هدف دست یابند، که ما را به مفهوم حیاتی «مدیریت برای نوآوری» هدایت می‌کند.

مدیریت برای نوآوری: رویکردی مکملمدیریت برای نوآوری”” باید محور وظایف هر مدیر باشد. لازم نیست عملکرد مدیریت را در برابر فرآیندهای موجود جایگزین کند – البته این باید باقی بماند – بلکه باید جایگاهی مرکزی در انتظارات و رفتار مدیریت داشته باشد که توسط رهبرانی که به نوبه خود انتظارات مدیریتی (متوسط) را تعیین می کنند، هدایت و تشویق می شوند. و اهداف

جای تعجب نیست که مدیریت نوآوری با ایمنی روانی شروع می شود که ثابت شده است که بستر تیم های موفق است. مدیران نباید تصور کنند که این به طور جادویی در تیم آنها وجود دارد و در عوض باید آن را بیشتر به عنوان گلی تصور کنند که دائماً آبیاری شود، گلی که بدون توجه منظم و آگاهانه پژمرده می شود.

همکاران در جلسه

منبع: Visual Tag Mx / Pexels

“مدیریت برای نوآوری” چگونه به نظر می رسد

بنابراین، مراحل اقدام شامل استقبال آشکار و مستقیم از ایده‌های تیمتان، اعم از بزرگ و کوچک است، هرگز ایده‌هایی را که ممکن است عملی نباشند، نادیده نگیرید، و تلاش کنید تا از ایده‌هایی که سزاوار جذب بیشتر هستند، تجلیل کنید.

ایجاد محیطی که در آن مردم حتی در وهله اول احساس تمایل یا توانایی برای به اشتراک گذاشتن ایده‌های خود را داشته باشند، مستلزم درک این موضوع است که افراد به شیوه‌ای متفاوت با هم ارتباط برقرار می‌کنند و مشکلات را حل می‌کنند و کانال‌ها و فضاهایی را برای همه گزارش‌های مستقیم فراهم می‌کنند تا بتوانند پیشنهادات و پیشنهادات خود را به اشتراک بگذارند. افکار به نحوی که به بهترین وجه مناسب آنها باشد. ایده‌ها نیز باید در سطوح مختلف مورد استقبال قرار گیرند، با گذشت زمان و فرصت‌ها برای پیشنهاد تعدیل‌های خرد و کاوش، به شیوه‌ای باز و فراگیر، «آنچه ممکن است در آینده رخ دهد».

این مراحل برای ایجاد ایمنی باید با جنبه‌های دیگر تکمیل شود – اطمینان حاصل شود که تیم دید و ورودی‌های مناسبی دارد تا بتواند به بهترین نحو مشارکت کند (به یاد داشته باشید که برخی افراد متفکر خطی هستند، برخی دیگر بیشتر تشخیص‌دهنده الگوی مبتنی بر بینش هستند) و اطمینان از اینکه اعضای تیم چنین نیستند. غرق در مدیریت این فرآیند هستند که فرصتی برای یک لحظه عقب نشینی و بررسی نحوه کار آنها و آنچه ممکن است در آینده بهتر عمل کند وجود ندارد.

مدیریت نوآوری همچنین به استخدام و تلاش آگاهانه برای ایجاد تیم هایی با دیدگاه ها و شیوه های تفکر کاملاً متفاوت مربوط می شود. در اینجا، گام‌های مثبت شامل باز بودن برای انواع بسیار متفاوت ارائه در میان کاندیداها (بهترین نامزد ممکن است به خوبی با «تصویر ذهنی» شما مطابقت نداشته باشد) و استقبال فعال‌تر از سبک‌های فکری مختلف: به عنوان مثال، تمجید به جای تنبیه نامزدی که: در یک مصاحبه، از طریق مسیری بسیار متفاوت از آنچه که مصاحبه کننده انتظار دارد، به پاسخ درست می رسد.

مجدداً توجه داشته باشید که این مسئله «یا/یا» نیست. فرآیندها باید با دیدی ثابت به بهبود، وضعیت‌های آینده و تغییرات بزرگ و کوچک مدیریت شوند. مدیران تنها با حصول اطمینان از اینکه هر دو «مدیریت فرآیند» و «مدیریت برای نوآوری» بخش‌های اصلی سیستم عامل آن‌ها هستند، به آن دست خواهند یافت. هر دو عملکرد در چارچوب موجود و نوآوری که به بهبود آن کمک می کند و تیم و سازمان خود را برای موفقیت پایدار آماده می کند.