[ad_1] Graveyard Startup با ایده های بسیار خوبی که توسط یک متغیر غم انگیز خنثی شده است ، پوشیده شده است: درگیری بنیانگذار. در واقع ، آماری که اغلب استناد شده است 65 ٪ از راه اندازی های با رشد بالا به دلیل مشکلات بنیانگذار شکست می خورند فق...
[ad_1]
Graveyard Startup با ایده های بسیار خوبی که توسط یک متغیر غم انگیز خنثی شده است ، پوشیده شده است: درگیری بنیانگذار.
در واقع ، آماری که اغلب استناد شده است 65 ٪ از راه اندازی های با رشد بالا به دلیل مشکلات بنیانگذار شکست می خورند فقط فولکلور نیست – این ریشه در تحقیقات بنیادی نوام واسرمن دارد و بر اساس چندین دهه مشاهدات سرمایه گذاری ساخته شده است.
با وجود آگاهی روزافزون ، اسطوره های مضر همچنان به تحریف نحوه درک و پاسخ به درگیری بین بنیانگذاران ادامه می دهند. من به عنوان یک مربی بنیانگذار که با تیم هایی که تحت حمایت Sequoia ، A16Z و Y Combinator کار کرده است ، کار کرده ام ، من دست اول را شاهد بوده ام که چگونه این تصورات غلط بی سر و صدا حتی امیدوار کننده ترین سرمایه گذاری ها را بی ثبات می کند.
بیایید هشت مورد از متداول ترین اسطوره ها را که با آنها روبرو می شوم و حقایق عمیق تری که فقط ممکن است استارتاپ شما را نجات دهد ، باز کنیم.
در دنیای بنیانگذار ، گریت انجیل است. بسیاری از آنها تنش عاطفی را یک دلخوری جزئی می دانند ، چیزی که می توان با اراده محض از بین برد. اما اجتناب از درگیری باعث ناپدید شدن آن نمی شود – به سادگی آن را پنهان می کند و به آن اجازه می دهد شدیدتر شود.
هنگامی که بنیانگذاران مکالمه های ناراحت کننده را کنار می گذارند ، این تنش ها در جای دیگری نشت می کنند ، مانند چرخش چشم ظریف در جلسات ، پیام های SLACK منفعل و پرخاشگرانه یا اختلافات استراتژیک که به نظر می رسد نامتناسب بی ثبات است. بدون فشار ، آنچه که به عنوان تفاوت در سبک رهبری آغاز می شود ، اغلب به یک میدان نبرد ساکت تبدیل می شود.
رهبری واقعی از اصطکاک جلوگیری نمی کند – یادگیری متابولیزه کردن آن است.
این اغوا کننده است. وقتی اوضاع به سمت جنوب می رود ، تمرکز روی KPI ها ساده تر از پویایی بین فردی است. اما بیشتر سوء استفاده از مشاغل علائم است ، نه دلایل.
در جلسه بعد از جلسه ، من می بینم که بنیانگذاران به نقشه های محصول یا تاکتیک های رشد به عنوان میدان نبرد اشاره می کنند ، وقتی مسئله عمیق تر نحوه برخورد آنها با اختلاف نظر ، حرکت به قدرت یا پاسخ به بازخورد است.
تصمیمات تجاری سالم از ارتباط سالم ناشی می شود.
بنیانگذاران اغلب وارد مربیگری می شوند که اگر اگر فقط بنیانگذار آنها تغییر می کند، همه چیز بهبود می یابد. این طرز فکر مفهوم روانشناختی را آینه می دهد بیرونی تقصیرreflex خود محافظتی که مسئولیت مشترک را مبهم می کند.
از دیدگاه سیستم ، درگیری ایجاد می شود. عقب نشینی یکی از بنیانگذاران ممکن است عملکرد بیش از حد دیگری را برانگیخت. کمال گرایی یک بنیانگذار ممکن است سهواً از میکروماندر دعوت کند. به طور خلاصه: پویایی ، نه افراد ، مسئله است.
همانطور که در روایت درمانی می گوییم: “مشکل مشکل است. شخص مشکل نیست.”
وسوسه انگیز است که فکر کنیم تغییر عنوان ، استخدام جدید یا تنظیم سهام عدالت باعث ایجاد یک رابطه شکسته می شود. اما این اغلب یک باند کمک بیش از زخم های عمیق تر است. خانواده درمانی بوونیایی در مورد ما هشدار می دهد سه گوش سازی– در یک شخص ثالث برای کاهش تنش در یک رنگ آمیزی. صدا آشنا است؟
آنچه در واقع اتفاق می افتد این است که شخص سوم (یک COO جدید ، عضو هیئت مدیره یا کارمند قابل اعتماد) به یک عصای عاطفی تبدیل می شود. آنها مانند یک کودک والدین که وظیفه مدیریت احساسات والدین خود را دارند ، عملکرد بیش از حد را شروع می کنند. و درگیری اصلی به سادگی شدت می یابد.
بازسازی ها ممکن است مسئولیت ها را دوباره توزیع کنند ، اما به ندرت روابط را مجدداً ارزیابی می کنند.
رهبری ضروری می خواند
تهویه احساس خوبی دارد. این یک شیر آزاد فشار است. اما هنگامی که بنیانگذاران برای پردازش درگیری بنیانگذار به احزاب خارجی روی آورند ، اثرات موج دار می تواند شدید باشد.
اعضای هیئت مدیره محتاط می شوند-به طور معمول در حال بررسی هستند. کارمندان شروع به کار برگشت کانال و طرفین می کنند. شرکای خانه احساس تخلیه و درماندگی می کنند. در یک مورد ، شریک بنیانگذار به من گفت ، “مثل این است که من در آنجا کار می کنم و برای این کار ثبت نام نکردم.”
تهویه بدون مهار می تواند پریشانی بنیانگذار را به اختلال عملکرد سازمانی تبدیل کند.
کشش اولیه هیجان انگیز است. صعودهای درآمد ، رول مطبوعات و بنیانگذاران به خودشان می گویند بیایید قایق را سنگ بزنیم. اما در زیر سطح ، ترکیبات درگیری. سریع
در مراحل رشد بالا ، نقش ها به سرعت تکامل می یابند. یکی از بنیانگذاران ممکن است با شرکت مقیاس کند ، در حالی که دیگری ممکن است تاخیر کند. سندرم ایمپستر ، تغییر پویایی قدرت و افزایش دید همه باعث افزایش فشار می شود. تنگناهای ارتباطی ، قطع ارتباط بین رهبران را که دو جهت مختلف دارند ، تقویت می کند.
این پویایی فشار دهنده فشار همان چیزی است که برخی از بنیانگذاران آن را مرحله “گاو نر در یک فروشگاه چین” می نامند که سریع و اعتماد به نفس می کند.
رشد نقاط قوت موجود شما را تقویت می کند و مسائل حل نشده شما را بزرگ می کند.
در واقع ، این برعکس است.
درگیری در روابط پر جنب و جوش و پر جنب و جوش اجتناب ناپذیر است. آنچه مهم نیست اگر شما می جنگید ، اما چگونهبشر هنگامی که به خوبی اداره می شود ، درگیری به ابزاری برای تعمیق اعتماد و افزایش نوآوری تبدیل می شود.
نکته اصلی یادگیری نحوه تعمیر است. در مشارکتهای سالم ، بنیانگذاران به دلیل اینکه تأثیر عاطفی را پردازش می کنند ، مجدداً ارزیابی می کنند و سپس دوباره به کار می روند.
اجتناب از درگیری نشانه سلامتی نیست – این نشانه اجتناب است.
ما در فرهنگی زندگی می کنیم که نوید هک های سریع و راه حل های فوری را می دهد. اما ترمیم رابطه به زمان نیاز دارد ، به ویژه هنگامی که الگوهای عمیق و اختلافات در سطح هویت را شامل می شود.
مربیگری بنیانگذار یک راه حل دو جلسه نیست. این یک فرآیند یادگیری ، آرایی و ایجاد مسیرهای عصبی جدید برای برقراری ارتباط و اعتماد است.
هیچ برنامه ای برای این کار وجود ندارد. اما با چارچوب و تعهد مناسب ، مسیری به جلو وجود دارد.
درگیری بنیانگذار یک ناهنجاری استارتاپ نیست – این ویژگی بازی است. اما لازم نیست کشنده باشد. هنگامی که تیم ها مایل هستند فرضیات خود را زیر سوال ببرند ، کند شوند و مهارت هایی را برای حرکت به طور مؤثر در تنش ایجاد کنند ، درگیری به جای یک تهدید وجودی برای شرکت ، منبع وضوح می شود.
بنابراین نپرس: چگونه از درگیری جلوگیری کنیم؟ در عوض ، بپرسید: چگونه با هم از طریق آن رشد خواهیم کرد؟
[ad_2]
