سال ها پیش، من در هیئت مدیره یک برنامه بورس تحصیلی بودم که جلسات سالانه را با پرسیدن سوالات یخ شکن آغاز می کرد. یک سوال خاص باعث پاسخ یکی از اعضای هیئت مدیره شد که با من همراه بوده است. سوال این بود که دشمن شما چیست؟ مرد خوش تیپ و موفقی که روبروی من ایستاده بود به چشمانم نگاه کرد و گفت: “این تصور که من هرگز کافی نخواهم بود، هرگز به اندازه کافی به دست نمی آورم، به اندازه کافی ثروتمند باشم، هیچ کدام کافی نیست.” چند سال بعد، شرکت او منفجر شد – و نه به روش خوبی.

بسیاری از افراد موفق یک ویژگی مشترک دارند: تعقیب بی وقفه برتری. با این حال، همین انگیزه‌ای که ما را به جلو سوق می‌دهد، می‌تواند ما را نسبت به جنبه‌های حیاتی رفتارمان که ممکن است موفقیت ما را خراب کند، کور کند. کارل یونگ اینها را جنبه های “سایه” ما نامید – بخش هایی از خودمان که ترجیح می دهیم نبینیم یا نپذیریم.

به عنوان یک مربی که با حرفه ای های جاه طلب کار می کند، الگویی را مشاهده کرده ام: هر چه فرد موفق تر باشد، مقاومت آن ها در برابر بررسی رفتارهای سایه شان قوی تر است. این کاملاً منطقی است – هیچ کس با تمرکز بر کمبودهای خود به اوج نمی رسد. با این حال، همین مقاومت اغلب به سقفی تبدیل می شود که سطح بعدی رشد آنها را محدود می کند.

هزینه پنهان سرکوب

وقتی جنبه های سایه خود را سرکوب می کنیم، آنها را ناپدید نمی کنیم. در عوض، آن‌ها تمایل دارند به روش‌های غیرمنتظره و اغلب پرهزینه ظاهر شوند: مدیر اجرایی که کمال‌گرایی استعدادهای برتر را از خود دور می‌کند، کارآفرینی که نیاز به کنترل او نوآوری را خفه می‌کند، یا بینشی که ترس از آسیب‌پذیری مانع از برقراری ارتباط واقعی با تیمش می‌شود.

PRINT Survey که توسط پل هرتز توسعه یافته است، چارچوبی عملی برای درک این الگوها ارائه می دهد. برخلاف ارزیابی‌های شخصیتی سنتی که صرفاً بر رفتارهای “بهترین خود” ما تمرکز می‌کنند، PRINT اذعان می‌کند که همه ما رفتارهای سایه‌ای داریم – پاسخ‌های استرس ناخودآگاهی که وقتی نیازهای اصلی ما برآورده نمی‌شوند ظاهر می‌شوند.

عادی سازی سایه

چیزی که PRINT را به ویژه قدرتمند می کند این است که چگونه این رفتارهای سایه را عادی می کند. به جای اینکه آنها را به‌عنوان نقص‌های شخصیتی که باید از بین بروند در نظر بگیریم، آنها را به‌عنوان پاسخ‌های استرس طبیعی که همه تجربه می‌کنند، نشان می‌دهد. این تغییر دیدگاه برای رهبرانی که ممکن است در برابر تصدیق جنبه های سایه خود مقاومت نشان دهند، بسیار مهم است.

برای مثال، یک رهبر با انگیزه قوی برای موفقیت ممکن است:

– بهترین خود: اهداف بلندپروازانه ای تعیین کنید و به دیگران الهام بخشید

– سایه: بیش از حد انتقادی شوید و تحت استرس مدیریت کنید

درک این موضوع که این رفتارهای سایه پاسخ‌های عادی استرس هستند تا ناکامی‌های شخصی، تشخیص و رسیدگی به آن‌ها را آسان‌تر می‌کند.

نقطه انتخاب

قدرت واقعی در تشخیص “نقاط انتخاب” ما است – آن لحظاتی که می توانیم بین پاسخ از بهترین خود یا خود سایه خود یکی را انتخاب کنیم. این آگاهی فرصتی را برای انتخاب های مختلف و نتایج بهتر ایجاد می کند.

تیموتی را در نظر بگیرید، مدیرعاملی که اخیراً با او کار کردم. انگیزه او برای تعالی یک شرکت موفق را ایجاد کرده بود، اما رفتار سایه‌ای او از انتقاد شدید از خود در فرهنگ سازمان پخش می‌شد. با عادی سازی و بحث در مورد این الگوها از طریق چارچوب PRINT، او شروع به تشخیص نقاط انتخاب خود کرد – لحظاتی که استرس می تواند واکنش سایه او را تحریک کند یا به فرصتی برای نشان دادن شفقت به خود و رهبری متعادل تبدیل شود.

گام های عملی رو به جلو

1. تصدیق کنید که رفتارهای سایه جهانی – حتی (مخصوصا) در میان افراد موفق.

2. از چارچوب هایی مانند PRINT برای درک الگوی خاص خود از بهترین رفتارهای خود و سایه استفاده کنید.

3. شناسایی نقاط انتخابی خود را تمرین کنید – آن لحظاتی که می توانید پاسخ خود را انتخاب کنید.

4. فضاهای امن برای بحث در مورد رفتارهای سایه در تیم رهبری خود ایجاد کنید.

5. آسیب پذیری و طرز فکر رشد مورد نیاز برای این کار را مدل کنید.

پارادوکس سایه کار

حقیقت شگفت‌انگیز اینجاست: هرچه بیشتر در برابر بررسی جنبه‌های سایه خود مقاومت کنیم، قدرت بیشتری بر ما دارند. برعکس، وقتی آنها را به روشنی می آوریم – عادی سازی می کنیم و آشکارا درباره آنها بحث می کنیم – اغلب کنترل رفتار ما را از دست می دهند.

برای رهبران جاه‌طلب، این پیشنهاد جالبی ایجاد می‌کند: اگر سطح بعدی موفقیت شما در مورد کسب مهارت‌ها یا استراتژی‌های جدید نباشد، بلکه در مورد درک و ادغام جنبه‌های سایه‌ای باشد که ناخودآگاه شما را عقب نگه داشته‌اند، چه؟

این در مورد حذف سایه ما نیست – بلکه در مورد آوردن آن به نور است تا بتوانیم آگاهانه و سازنده با آن کار کنیم. با انجام این کار، ما نه تنها رهبران مؤثرتری می شویم، بلکه فرهنگ هایی را ایجاد می کنیم که در آن دیگران به اندازه کافی الهام گرفته و از امنیت کافی برای انجام همین کار برخوردار شوند.