این پست چهارمین مطلب از یک مجموعه چهار قسمتی است.

دادن و دریافت بازخورد یک مهارت کلیدی بین فردی است که فراتر از محل کار کاربرد دارد. همچنین برای روابط سالم بین زوج ها، بین والدین و فرزندان، و بین دوستان و همسایگان ضروری است. من اخیراً نشسته ام تا تجربیات خود را در زمینه مربیگری مدیران اجرایی به منظور ارائه بازخورد بهتر به آنها بیان کنم ده فرمان بازخورد.

در این پست به دو فرمان آخر می پردازیم و به دنبال آن سه حالت را در نظر می گیریم که در آنها احکام را نباید رعایت کرد.

هنگام ارائه بازخورد چه باید کرد

1. پیشنهاد نگو

مثبت بودن مهم است. اما جنبه های دیگر لحن نیز همینطور است.

یکی از خطراتی که هنگام ارائه بازخورد وجود دارد این است که شما جزمی به نظر می رسید یا انگار در حال مدیریت خرد هستید. مشکل این فقط این نیست که اینها چیزهایی هستند که احتمالاً می خواهید به عنوان یک مدیر از آنها اجتناب کنید. برای اینکه بازخورد حداکثر مؤثر باشد، گیرنده باید نسبت به رفتار خود احساس مسئولیت کند. اگر احساس کنند که باید کارها را به روش خاصی انجام دهند، فقط به این دلیل که شما دوست دارید، انگیزه درونی مورد نیاز برای تغییر عادات خود را ایجاد نخواهند کرد.

بنابراین، پیشنهاد کنید؛ نگو گاهی اوقات، به همین سادگی است که جملات خود را با عباراتی مانند، «شاید…» یا «شاید بخواهید در نظر بگیرید…» شروع کنید، در مواقع دیگر، ممکن است نیاز داشته باشید که حتی بازتر باشید تا گیرنده را تشویق کنید تا خودش فکر کند. «به نظر می‌رسید امروز وقتی وارد جزئیات فنی شدید مخاطبان خود را از دست داده‌اید. چه چیزهایی وجود دارد که دفعه بعد می توانید متفاوت انجام دهید تا آنها را درگیر نگه دارید؟»

2. عملی شوید.

رعایت دستورات قبلی که در این مجموعه بیان کرده‌ام، بازخوردی را که ارائه می‌دهید به میزان قابل توجهی بهبود می‌بخشد. اما این شما را فقط تا اینجا می رساند.

یکی از رایج‌ترین اشتباهاتی که مردم هنگام ارائه بازخورد مرتکب می‌شوند این است که به گیرنده می‌گویند چه کار اشتباهی انجام می‌دهند بدون اینکه هیچ ایده‌ای در مورد اینکه چگونه می‌توانند در آینده بهتر عمل کنند. بنابراین، عملی شوید. بازخورد خود را با مراحل مشخص برای بهبود پایان دهید.

به عنوان مثال، «دفعه بعد که با باب ملاقات کردید، شاید بتوانید یک توپ استرس بیاورید و هر زمان که او شروع به زیر پوست شما کرد، آن را فشار دهید. یا ممکن است به این فکر کنید که جودیت را با خود بیاورید، زیرا او در آرام کردن او بسیار خوب است. یا شاید شما ایده های دیگری دارید؟»

3 استثنا

مانند همه قوانین، 10 فرمان بازخورد استثنا دارند. حال سه حالت را در نظر می گیریم که در آنها اجرای احکام باید تعلیق شود.

1. نهایی است.

گاهی اوقات شما باید به دلایلی غیر از کمک به گیرنده برای بهبود عملکرد خود بازخورد بدهید. به عنوان مثال، اگر تصمیم به اخراج شخصی گرفته اید، ممکن است موظف باشید که به طور رسمی به او اطلاع دهید که عملکرد او مطابق با استانداردها نیست. حتی زمانی که چنین الزام قانونی وجود ندارد، اغلب یک الزام اخلاقی وجود دارد. کارکنان شایستگی این را دارند که بدانند چرا آنها را رها می کنند.

در چنین مواردی، برخی از احکام با قدرت بیشتری اعمال می شوند در حالی که برخی دیگر اصلاً اعمال نمی شوند. برای مثال، مهم‌تر از همیشه این است که در مورد بوش غلبه نکنید یا شخصی نشوید و تا حد امکان روی مشاهدات دست اول تمرکز کنید تا برداشت‌های مبهم یا دست دوم. اما نیازی به برجسته کردن نکات مثبت یا پیشنهاد گام های مشخص برای بهبود وجود ندارد. در واقع، انجام این کار در واقع می تواند هدف اصلی شما را تضعیف کند، یعنی اینکه به وضوح به شما اطلاع دهید که چیزی در حال پایان است و زمان بهبود سپری شده است.

2. شما مثال می زنید.

یک استثنا در فرمان اول زمانی است که لازم است از رفتار یک نفر مثال بزنید تا همکاران یاد بگیرند که چنین رفتاری قابل تحمل نخواهد بود. این ممکن است بی رحمانه به نظر برسد. اما برای کارکرد هر سیستم پاسخگویی، اجرای عدالت کافی نیست. همچنین باید دید که انجام می شود.

به عنوان مثال افراطی، اگر مدیری پس از مجرم شناخته شدن به دلیل آزار جنسی گزارش های مستقیم خود اخراج شود، سازمان نباید سعی کند موضوع را کم اهمیت جلوه دهد و مدیر را با احتیاط به حرکت درآورد. کارکنان باید از اخراج و دلایل آن مطلع شوند. این بدان معنا نیست که مدیر مورد نظر باید علنا ​​شرمنده شود. به این معناست که انتقاد از رفتار مدیر نباید ساکت یا پنهان بماند.

3. صدای شما را نمی شنوند.

شاید متوجه شده باشید که هیچ یک از دستورات من به صراحت به موضوع زمان اشاره نکرده است. این یک تصادف نیست این به این دلیل است که سؤال در مورد زمان ارائه بازخورد به طور قابل توجهی در هر مورد متفاوت است.

به طور کلی، بهتر است در اسرع وقت پس از رویداد بازخورد بدهید. این به سه دلیل است. اولاً، جزئیات تازه هستند و خاطرات بازخورد دهنده و دریافت کننده بازخورد در مورد آنچه اتفاق افتاده است، احتمال کمتری دارد که از هم جدا شوند. دوم، به حفظ روحیه بازخورد گفتگو و روتین کمک می کند. بازگشت به موضوعی که هفته‌ها یا ماه‌ها پیش رخ داده است، به‌طور مصنوعی اهمیت آن‌چه را که رخ داده است افزایش می‌دهد و می‌تواند به گیرنده این احساس را بدهد که در طول دوره بین‌المللی با او صریح نبوده‌اید. ثالثاً، هر چه مکالمه دشوار را بیشتر به تعویق بیندازید، احتمالاً بهانه های بیشتری برای به تعویق انداختن آن بیشتر خواهید یافت.

با این حال، موقعیت های زیادی وجود دارد که در آنها بهتر است قبل از ارائه بازخورد صبر کنید. یکی را در بالا در رابطه با فرمان ششم ذکر کردم. اگر بلافاصله پس از یک رویداد دشوار، همه چیز برای گیرنده خیلی خام است تا بازخورد را شخصاً نپذیرد، بهتر است تا زمانی که اوضاع آرام شود، دست نگه دارید.

حتی شرایطی وجود دارد که در آنها بهتر است به هیچ وجه بازخورد ندهید. این موارد نادر هستند و به طور کلی نشان می دهند که یک رابطه به پایان رسیده است. اما اگر واضح است که گیرنده نمی تواند شما را بشنود، بهتر است از بازخورد خودداری کنید تا اینکه اجازه دهید آن را در گوش خود بیاندازید. در غیاب تمایل مشترک برای بهبود، بازخورد بدون توجه به اینکه چگونه مورد نظر بوده است به عنوان یک حمله شخصی تفسیر می شود. بنابراین، در چنین مواردی، به توصیه خود عمل کنید.