منبع: Copilot/Microsoft

شما شغلی پیدا کرده اید که هیجان انگیز است. تحصیلات، دانش و تجربه شما تازه است. شما مشتاق هستید که آنچه را که روی میز آورده اید نشان دهید.

سپس اولین جلسه بزرگ فرا می رسد. شما برای نشان دادن آنچه دارید – خوش بینی، بینش و ایده های نوآورانه – آماده شده اید.

وقتی بحث شروع می شود، می نشینید و با دقت گوش می دهید. برای نشان دادن علاقه و اعتماد به نفس روی صندلی به جلو خم می شوید. شور و نشاط شما می سازد. در نهایت، فرصت صحبت خود را نشان می دهد، بنابراین به ارزش خودکار کردن یک فرآیند با استفاده از آخرین فناوری هوش مصنوعی اشاره می کنید.

«همیشه با هوش مصنوعی، جوانان. اونجا آهسته حرکت کن ما قبلاً به آن نگاه کرده ایم. نمی تواند کار کند.»

احساس اخراج دردناک است. متوجه می‌شوید که افراد مسن شما حتی به سختی ایده شما را شنیده‌اند. چه چیزی آنها را از گوش دادن به شما باز داشت؟

شما تاثیر “هویت” را از دست می دهید

در دهه 1970، روانشناسان هنری تاجفل و جان ترنر، بخش “گروه اجتماعی” از هویت شخصی ما (یعنی هویت اجتماعی) را برجسته کردند. در کنار ویژگی‌های فردی، مردم از علاقه ما به مقوله‌های جمعی که هویت ما را شکل می‌دهند، احترام می‌گیرند. این شامل حرفه ها و همچنین مدت و نوع تجربه کاری کارکنان می شود.

نیروی کار چند نسلی که در حال حاضر در محیط های کاری حضور دارند، هویت های مرتبط با کار را برجسته می کند. کارمندان جدیدتر هنگام کار در کنار همکارانی که دهه ها در نیروی کار بوده اند، مطمئناً احساس می کنند که مرتبط بودن تجربه کاری آنها به چالش کشیده می شود. قابل درک است که کارمندان باتجربه تری تمایل به محافظت و افزایش ارزش خود دارند. بنابراین، اگر با اعتماد به نفس زیادی برخورد کنید، می‌توان آن را به‌عنوان انتقادی بیش از حد نسبت به روشی که همیشه انجام می‌داد، در نظر گرفت، که ممکن است به بخشی اجتناب‌ناپذیر از هویت یک فرد تبدیل شده باشد. در نتیجه، واکنش ممکن است تدافعی یا نادیده‌انگیزتر از آنچه شما می‌خواهید باشد.

پیشنهادهای سریع و مطمئن از سوی کارمندان جدید وقتی با هویت تثبیت شده یک کهنه کار صنعت مقابله می کنند، شانسی ندارند. آنها برنده نخواهند شد (حتی اگر با نیت خوب گفته شود).

بهترین توصیه این است که یک کارمند ارشد را قبل از جلسه ایده پردازی در معرض ایده خود قرار دهید. سعی کنید از آنها در مورد نحوه برگزاری جلسه بپرسید و سپس به آنها بگویید که ممکن است پیشنهاد ارزشمندی داشته باشید. بپرسید که آیا آنها آن را برای شما “راه اندازی می کنند”. من چیزی مانند “می توانید لطفاً این پیشنهاد را در جلسه معرفی کنید و سپس آن را برای من بفرستید تا بیشتر توضیح دهم؟” توضیح دهید که اگرچه انتظار خرید فوری ندارید، اما می‌دانید که وقتی پیشنهادها از طرف یک همکار ارائه می‌شوند، بیشتر مورد توجه قرار می‌گیرند.

آنها به شما اعتماد ندارند (هنوز)

کسی که به شما اعتماد ندارد به این معنی نیست که فکر می کند شما غیرقابل اعتماد هستید. عدم اعتماد به معنای بی اعتمادی نیست.

اعتمادی که باعث می‌شود دیگران به نظرات شما گوش دهند، از مفاهیم سنتی وفاداری یا «پرداخت حق و حقوق شما» ناشی نمی‌شود. محققان پیشنهاد می کنند که رهبران به کسانی اعتماد کنند که نظرات آنها به طور مستقیم و بدون ابهام به نفع سازمان است. این امر مستلزم یک رویکرد صبورانه برای یادگیری نحوه افزودن ارزش در مقابل تمرکز بر نحوه انجام آن است درخشیدن.

قابل درک است که حرفه ای های اولیه ممکن است برای پیشرفت و جلب توجه عجله داشته باشند. با این حال، انرژی و اشتیاق آنها برای مشارکت ممکن است برای نشان دادن تخصص آنها خیلی سریع تلقی شود. اگر مشارکت‌های در مراحل اولیه بویی از نفع شخصی یا تمجید از خود داشته باشند، ایجاد اعتماد بیشتر طول می‌کشد. اعتماد در نهایت توسط دیگران اعطا می شود.

با شنیدن تجربیات افرادی که دارای مسئولیت بیشتری هستند شروع کنید. با نشان دادن تمایل خود به گوش دادن و یادگیری، مقداری حسن نیت ایجاد کنید. یک سرمایه گذاری است.

در برابر آن میل اولیه برای درخشش بیش از حد در همان جلسه اول مقاومت کنید. می‌توانید با کاهش دادن بخش مشارکت با رویکردی که به دقت طراحی شده است، از تلقی نادرست مشارکت‌های نوآورانه به عنوان متکبرانه جلوگیری کنید.

یکی از مواردی که جواب می دهد این است که ایده خود را به جای بیان آن یادداشت کنید. سپس، در مورد آن با سرپرست خود مشورت کنید. آنچه قبلاً امتحان شده است را بیابید و بپرسید آیا راهی برای شنیدن پیشنهاد وجود دارد، بدون اینکه متکبرانه به نظر برسد. از آنها بپرسید که آیا آنها می توانند به شما کمک کنند تا آن را قانع کننده کنید. نشان دهید که در حالی که فکر می‌کنید ایده‌تان جالب است، همچنین می‌دانید که ممکن است تجربه کافی برای درک کاربردی بودن آن را نداشته باشید.

با کاهش سرعت، زمانی برای نشان دادن ایده خود، جلب حمایت و ارائه یک تصدیق سالم از بی تجربگی خود به دست می آورید. شما خواهد شد فرصت دیگری برای شنیدن داشته باشید

شما بیش از حد به “داده ها” متکی هستید

استناد به شواهد مبتنی بر «داده‌ها» می‌تواند بهترین رویکرد برای جلب توجه دیگران به گوش دادن به نظر برسد. ممکن است به داده‌هایی دسترسی داشته باشید که یک نکته را ثابت می‌کنند، اما ذکر آن اغلب برای وادار کردن دیگران به گوش دادن کافی نیست. محققان دریافته‌اند که حتی نتیجه‌گیری‌هایی که به خوبی تأیید شده‌اند، اغلب زمانی رد می‌شوند که با فرضیات مخالف باشند.

در حالی که استفاده از تجسم می‌تواند داده‌ها را مؤثرتر کند، بی‌خطا نیست. در واقع، برخی از انواع تجسم داده ها (به عنوان مثال، نمودار پراکندگی همبستگی)، توجه دقیق (یعنی گوش دادن) را برانگیخته نمی کنند. آنها معمولاً نامشخص دیده می شوند (یعنی ممکن است افراد به خوبی همبستگی ها را درک نکنند) یا به این دلیل که – دوباره – برخلاف باورهای هویت محور هستند.

سعی کنید تجسم‌سازی‌ها را آسان‌تر درک کنید و از نظر بصری جذاب بسازید، و حتماً به دقت در مورد موردی که می‌سازید فکر کنید. راهنمای جامع و عملی اسکات بریناتو، نمودارهای خوب، کار بسیار خوبی را در تشریح این که چگونه این نوع برنامه ریزی می تواند داده ها را به تصاویر متقاعدکننده و احساسی تبدیل کند، انجام می دهد.

راهنمای بریناتو سه سوال کلیدی را تشویق می کند که قبل از تهیه نمودار بپرسید: چه چیزی می خواهم مردم را متقاعد کنم؟ چه بیت هایی را می خواهم جدا کنم و تاکید کنم؟ چه نقاط داده ای را برای تکمیل یا تضاد با نقطه اصلی باید تغییر دهم؟

یادگیری استفاده از تجسم ها مستلزم کنار گذاشتن “در حال پرواز” در گوگل از آمار است. غریزه ممکن است چیز دیگری به شما بگوید، اما تکیه بر “اثبات” نقشی را که احساسات و کنجکاوی در واداشتن دیگران به گوش دادن دارند نادیده می گیرد.

شما هستید همینطور معین

به گفته محقق سازمانی مشهور، ایمی ادمونسون، «مفاهیم موفقیت» در سازمان‌ها ممکن است با انعطاف‌پذیری و میل به یادگیری بهتر از تلاش برای نشان دادن تسلط نشان داده شود. به عبارت دیگر، کنجکاوی ممکن است راه بهتری برای شنیدن باشد تا پیشنهاد راه حل.

وقتی تمایل خود را برای درخواست ورودی نشان دهید، مشارکت راحت‌تر شنیده می‌شود. خوب بودن با این واقعیت که چیزهای زیادی برای یادگیری از دیگران دارید نشان دهنده کنجکاوی و تمایل به بهتر شدن است. تبلیغ ذهنیت رشد کافی نیست. رهبران سازمان شما باید آن را از طریق پرسیدن ببینند، نه با اطمینان.

همه ما می دانیم که داشتن اعتماد به نفس مهم است. با این حال، مطمئن بودن به معنای داشتن اعتماد به نفس نیست. اعتماد به نفس بیشتر در مورد خوب بودن با چیزی است که مخالف مطمئن بودن از چیزی است. این تفاوت ظریف به ویژه در مواجهه با کسانی که ممکن است در واقع بیشتر بدانند بسیار مهم است. شواهد فزاینده‌ای وجود دارد که نشان می‌دهد فروتنی بیشتر نشان‌دهنده اعتماد به نفس است و به احتمال زیاد منجر به شنیده شدن می‌شود.

به جای اطمینان از خود، سعی کنید آنچه را که ممکن است از دست داده اید و آنچه را نمی دانید برجسته کنید. در آن چند جلسه اول، خود را به پرسیدن سؤال محدود کنید و از زبان آزمایشی استفاده کنید (مثلاً ممکن است، ممکن است، شاید، شاید). ایده های خود را یادداشت بردارید. وقتی ایده‌ای را روی میز قرار می‌دهید، مطمئن شوید که قبل از آن چیزی بگویید که بی‌تجربه بودن شما را تأیید می‌کند.

تحقیقات نشان می‌دهد که چگونه نشانه‌های واضح کنجکاوی در محل کار، دیگران را نسبت به «بینش تجربی و نظری جدید» پذیراتر می‌کند. انتخاب قرار دادن پرس و جو در درجه اول، قبل از تخصص، اعتماد به نفس شما را نشان می دهد.

یکی دیگر از رویکردهای عالی این است که سعی کنید از انواع سؤالاتی بپرسید که به دیگران کمک می کند تا مفروضات را بررسی کنند. برای مثال، ممکن است بپرسید: “آیا شرایط فعلی بازار به گونه ای تغییر می کند که رویکرد دیگری ارزش بررسی را داشته باشد؟” یا «من ایده ای دارم که شاید ارزش امتحان کردن را داشته باشد. آیا می توانم در مورد آن به شما بگویم؟»

از زمان تحقیقات متقاعدسازی پیشگامانه شلی چایکن در دهه 1980، روانشناسان می دانستند که قوی ترین تعامل از پرسیدن سوال ناشی می شود. این باعث می شود دیگران با دقت بیشتری در مورد پیشنهادات ما فکر کنند.

حرفه ای های اولیه می توانند با موفقیت هم مشتاق مشارکت باشند و هم آنقدر متواضع باشند که بدانند چه زمانی باید عقب نشینی کنند. در حالی که کارگران با تجربه تر ممکن است این کار را نکنند همیشه بهتر می دانند، گاهی اوقات آنها می توانند. تجربه تنها چیزی نیست که مهم است، اما هنوز هم چیزی است که مهم است.

ممکن است به نظر برسد که شاکی هستید

پس از ورود به سازمان‌ها، مدتی طول می‌کشد تا کارکنان این حس را ایجاد کنند که سازمان برای کمک‌هایشان ارزش قائل است، یا چیزی که محققان آن را پشتیبانی سازمانی درک شده (POS) می‌نامند.

روانشناسان همچنین دریافته اند که POS کمتر در مراحل اولیه کار با پیشنهاداتی مرتبط است که کمتر خلاقانه به نظر می رسند و بیشتر شبیه شکایت هستند. شکایت عموماً شنوندگان بالقوه را از بین می برد مگر اینکه سازنده باشد.

من متوجه شده ام که هر کارمندی که دیده می شود شکایت می کند، شکایات را به خوبی می بیند. و به احتمال زیاد هستند. اما برای اینکه آنها چیزی فراتر از ناله در نظر گرفته شوند، مطمئن شوید که آنها به وضوح شامل عبارات واضح و ظاهری از احتیاط، کنجکاوی و یک پیشنهاد جایگزین هستند.

مورد دوم احتمالاً برای وادار کردن دیگران به گوش دادن به ایده های شما مهم است. بالاخره وقتی یک مشارکت به عنوان یک شکایت تلقی می شود، اصلاً یک ایده نیست.

در کار من، متداول‌ترین قانون پیشنهادی من برای جلسات تیمی «نقد بدون جایگزین نیست». این یک قانون عالی است که می توانید برای خودتان نیز وضع کنید.

***

بله، برای نسل امروز کارمندان دشوار است که از ادعای دانش خود با صدای بلند اجتناب کنند. قابل درک است، کسانی که تحصیلاتشان موازی با برخی از تأثیرگذارترین تغییرات در فناوری و تجارت است، می‌خواهند با آنها مشورت و مشارکت داشته باشند. و آنها باید به خاطر سازمان مدرن باشند.

اما وادار کردن دیگران به گوش دادن به تخصص شما باید آهسته، متفکر و متواضع باشد – و باید با دانش عمیق این قاتلان گوش دادن شروع شود.