“من یک روانشناس بالینی هستم: در مورد اضطراب در محل کار از من بپرسید.”

این روی پین من به کنفرانس سال 2025 Unleash America برای مدیران تجارت و منابع انسانی در لاس وگاس نوشته شده است.

انتظار داشتم چند مبادله مختصر داشته باشم.

آنچه من گرفتم ، بیرون آمدن مکالمات صریح و کاملاً شخصی بود.

شرکت کنندگان بی سر و صدا مرا کنار گذاشتند تا تجربیات خود را با استرس ، فرسودگی ، حتی افسردگی و اعتیاد به اشتراک بگذارم.

آنها نه تنها در مورد مبارزات خودشان ، بلکه فرزندانشان ، کارمندان و کل سازمان های خود صحبت کردند.

من داستانهایی در مورد چالش های قدم گذاشتن به نقش های اجرایی ، وزن مسئولیت در سطح VP و عوارض نامرئی تلاش برای رهبری در حالی که همه اینها را در کنار هم نگه می داشت ، شنیدم.

مکالمات عمیقاً انسانی ، معتبر و مرتبط بودند.

اما ، آنها نیز نسبتاً نادر بودند.

با وجود هزاران نفر از شرکت کنندگان و ده ها جلسه در مورد فناوری ، کسب استعداد ، رهبری و (البته) هوش مصنوعی ، مال من بود تنها صحبت مستقیماً روی سلامت روان متمرکز شده است.

اضطراب در همه جای زندگی شرکت ها وجود دارد ، اما تقریباً در هیچ کجای مکالمه شرکت ها نیست.

برای عادلانه بودن ، بسیاری از شرکت ها در زمینه سلامتی سرمایه گذاری می کنند. بیشتر آنها دارای EAP ، برنامه ها و مزایایی هستند که برای حمایت از سلامت روان طراحی شده اند. اما این پیشنهادات تمایل دارند اضطراب را به عنوان چیزی که باید برطرف شود یا از بین برود ، به عنوان یک مسئولیت ، یک اختلال ، یک مشکل تجاری برای حل باشد. این رویکرد گمراه شده است. اضطراب فقط یک مسئله بالینی نیست. این یک مسئله رهبری است.

در یک جلسه ، من با عنوان “اختراع رهبری انسان گرایانه در قلب سیلیکون ولی و وال استریت” شرکت کردم ، دکتر برایان گلاسر ، مدیر ارشد استعداد و یادگیری در گوگل ، تأکید کرد که پذیرش عدم اطمینان برای نوآوری است. وی خاطرنشان کرد: پروژه هایی مانند Chrome ، Maps و Gmail همه خطرات قابل توجهی بودند که در ابتدای کار در عدم اطمینان ابراز شده بودند. رهبران پشت این تیم ها با پذیرش محدودیت های آنچه می توانیم بدانیم و کنترل می کنیم ، شجاعت این را داشتند که شرط بندی کنند و برنده شوند. به قول دکتر گلاسر ، عدم اطمینان مانعی نبود. این یک کاتالیزور بود.

متیو بریتفلدر ، شریک و رئیس سرمایه انسانی در مدیریت جهانی آپولو ، در همین جلسه در این موضوع گسترش یافت. وی با ترسیم اصول روانشناسی ورزشی ، خاطرنشان كرد كه مجریان نخبه آرام نیستند و نسبت به آینده احساس اطمینان نمی كنند. در عوض ، آنها استرس را به عنوان انرژی برای هدایت به جلو تغییر می دهند. در دو و میدانی ، این طرز فکر منجر به نتایج بهتر می شود.

این ایده ها با آنچه پزشکان بهداشت روان از قبل می دانند مطابقت دارد: اضطراب اغلب به این دلیل بوجود می آید که چیزی اشتباه است ، بلکه به این دلیل که چیز مهمی در معرض خطر است. هنگامی که در آن زمینه مشاهده می شود ، اضطراب بیماری نیست. این یک سیگنال عاطفی قدرتمند است.

اضطراب می تواند تمرکز را تیزتر کند ، بازتاب را عمیق تر کند و در صورت برخورد خوب ، تصمیمات خلاقانه و ارزش را هدایت کند. وجود اضطراب صرفاً نشانه ای از اهمیت است.

مشکل خود اضطراب نیست. مشکل این است که چگونه ما به آن پاسخ می دهیم. رهبران مشاغل غالباً عدم اطمینان ، عصبی بودن یا مبارزات عاطفی را نشانه ای از اختلال عملکرد می دانند. این تفسیر نادرست پرهزینه است. این امر مانع از اضطراب رهبران و تیم ها به عنوان سوخت برای رشد ، اتصال و عملکرد پایدار می شود.

در اینجا آنچه به نظر می رسد برای پذیرش اضطراب به عنوان بخشی از فرهنگ سالم تر شرکت ها آمده است:

• اول ، شرکت ها به جای اینکه بلافاصله سعی در از بین بردن آن داشته باشند ، باید برای اضطراب فضایی ایجاد کنند. رهبرانی که ناراحتی خودشان را نامگذاری می کنند (بدون اینکه بیش از حد بیش از حد باشد) ایمنی روانی را برای دیگران ایجاد می کنند تا همین کار را انجام دهند. این باعث اعتماد و اصالت می شود.
• دوم ، رهبران باید عدم اطمینان را عادی کنند. اضطراب در رازداری شدت می یابد. با تأیید اینکه هیچ کس تمام پاسخ ها را ندارد ، می تواند فروتنی ، تصمیم گیری تطبیقی ​​تر را تقویت کند و مجوز اعضای تیم را برای خطرات محاسبه شده فراهم کند.
• سوم ، اضطراب باید به هدف وصل شود. وقتی اعضای تیم دست و پنجه نرم می کنند ، به این دلیل است که آنها اهمیت می دهند. تغییر اضطراب به عنوان بیان مقادیر اصلی می تواند ترس را به انرژی و عمل تبدیل کند.

با پیوند دادن اضطراب در مکالمات رهبری-نه به عنوان یک نقص بلکه به عنوان یک ویژگی-ما به سمت یک فرهنگ محور انسانی تر حرکت می کنیم ، یکی از آنها با ارتباط ، آسیب پذیری و تاب آوری مشخص می شود.

این نوع فرهنگ فقط برای سلامت روان مفید نیست. این برای تجارت خوب است.