در سال 2021، یکی از رهبران شرکت فناوری جهانی در مورد افکار من در مورد چگونگی مدیریت تنش های فزاینده بین خطوط تجاری و بخش های مستقر در اروپا و روسیه در طول بحران فعلی اوکراین پرسید.

در اکتبر 2023، یکی از همکاران مراقبت های بهداشتی از من پرسید که چگونه به همتایان و بیمارانی که تحت تأثیر حمله حماس و حملات غزه قرار گرفته اند، پاسخ دهم.

امروز، چندین مدیر اجرایی مختلف در سازمان‌های مختلف از من پرسیدند که چگونه به کارمندان مجازی که در سراسر ایالات متحده زندگی می‌کنند و ممکن است دیدگاه‌های سیاسی و شخصی بسیار متفاوتی در مورد انتخابات ایالات متحده داشته باشند، که مملو از تنش و دیدگاه‌های قطبی بوده است، پاسخ دهم.

من این مسائل را از سه منظر متقاطع بررسی می کنم:

• به عنوان یک روانشناس که قبلا با افراد مبتلا به اختلال استرس پس از سانحه مرتبط با جنگ (PTSD) کار می کرد، که اکنون مربی و مشاوره با رهبرانی است که موقعیت های پر استرس و پیچیده را هدایت می کنند.
• به‌عنوان یک رهبر گذشته در یک سازمان بزرگ و پیچیده که مجبور بودم خودم این چیزها را بیان کنم.
• به عنوان کسی که تحت حمایت پناهندگان سیاسی به ایالات متحده آمده است و دیدگاه متفاوتی از فرهنگ ایالات متحده را با من می آورد.

من می‌دانم رهبران وقتی سعی می‌کنند این موقعیت‌های پیچیده را بیش از حد ساده‌سازی کنند، با خطراتی روبرو هستند. من همچنین می‌دانم که وقتی می‌خواهند بیش از حد آن را پیچیده کنند، با چه مشکلاتی مواجه می‌شوند.

تنها در چهار سال گذشته، بحران‌هایی مانند همه‌گیری، محاسبه نژادی ملی در ایالات متحده، و جنگ‌های منطقه‌ای با پیامدهای جهانی، سه‌گانه خطرناکی را ایجاد می‌کنند که به سرعت بهترین منابع داخلی ما را از بین می‌برد:

1. استرس زیاد و گاهی اوقات تروما.
2. برای مدت طولانی.
3. با رویدادهای همپوشانی (یک بحران روی دیگری اتفاق می افتد).

چرا این مهم برای رهبران مهم است؟

ترس شدید و استرس طولانی مدت ویرانی زیادی در بدن، سلامت روانی و روابط ما ایجاد می کند. در اینجا برخی از آنها وجود دارد:

1. آمیگدال ما، بخشی از مغز که ترس و تهدید را پردازش می کند، بیشتر فعال می شود. ما شروع به احساس آرامش کمتر، بیشتر در حاشیه می کنیم و تهدیدی را بیشتر از حد معمول یا بیشتر از آنچه که در واقعیت وجود دارد درک می کنیم. درک تهدید بزرگتر منجر به فرضیات خودکار در مورد نیات منفی دیگران، عدم اعتماد، سوء تفاهم و درگیری می شود.
2. مغز ما سعی می کند با فعال کردن واکنش جنگ یا گریز، درک ما از افزایش تهدید را مدیریت کند. ما یا تعطیل می شویم یا بیشتر و راحت تر عصبانی می شویم.
3. هر چه دوره استرس بالا طولانی تر باشد، سطح کورتیزول ما طولانی تر می شود. سطوح بالای کورتیزول طولانی مدت با تغییراتی در سلامت ما مانند سیستم ایمنی، التهاب، مشکلات متابولیک و قلبی عروقی مرتبط است. افزایش نیاز به مراقبت های بهداشتی و نیاز به مرخصی برای رسیدگی به این نیازها.

در حالی که اینها پاسخ‌های کاملاً طبیعی انسان هستند، ما از مطالعات بسیاری در مورد قرار گرفتن در معرض تروما – چه جنگ، یک بیماری همه‌گیر، نژادپرستی یا هر موقعیت طولانی‌تر استرس‌زا – می‌دانیم که مغز ما گاهی اوقات می‌تواند بیش از حد جبران کند و در تلاش برای محافظت کافی ما

ما جبران بیش از حد با قضاوت اینکه کدام افراد و موقعیت ها می توانند بالقوه خطرناک باشند.

ما بیش از حد ساده کردن آنچه احساس می کنیم با قرار دادن افراد و موقعیت ها در دسته بندی های ساده «خوب» و «بد» بیش از حد پیچیده، بی نظم و استرس زا است.

این مغز ما در حالت بقا است. برای محافظت از خود و مدیریت ترس و غلبه مفید است. برای سازگاری، مدیریت تغییرات، درس گرفتن از اشتباهات گذشته و فعلی و رشد از آنها مفید نیست. به عبارت دیگر، سلامت و توانایی ما در ارتباط با دیگران در خطر است.

این برای شما به عنوان یک رهبر چه معنایی دارد؟

ابتدا احساس خود را در نظر بگیرید. اگر آماده پاسخگویی نیستید زیرا هنوز در حال پردازش آن هستید، اشکالی ندارد. برای شما مهم است که احساس کنید می توانید چیزی را به تیم یا سازمان خود ارائه دهید، اما برای انجام آن ممکن است به زمان نیاز داشته باشید تا سازگار شوید، بپذیرید، منطقی پیدا کنید، آرامشی پیدا کنید یا مسیری معنادار پیدا کنید که بتوانید آن را در آغوش بگیرید که احساس درستی باشد. به شما

این امر به ویژه برای رهبرانی که از طریق بحران‌های شخصی یا آسیب‌هایی که به بحران مرتبط است یا مستقیماً تحت تأثیر بحران قرار گرفته‌اند، مهم است.

اگر این موضوع برای شما صادق است، به این معنی است که ممکن است به زمان نیاز داشته باشید تا آنچه برای شما مهم است و تأثیری که بر شما می‌گذارد را روشن کنید.

اگر به زمان نیاز دارید، به یاد داشته باشید که تیم و سازمان شما ممکن است همچنان بخواهند از شما بشنوند، اما نیازی نیست که همه پاسخ ها را داشته باشید یا دقیقاً بدانید که چه باید فوراً بگویید.

شما به سادگی می توانید پیامی ارسال کنید که این را تصدیق کند و چه زمانی ممکن است انتظار شنیدن بیشتر از شما را داشته باشد. به عنوان مثال: “بسیاری از شما ممکن است در مورد آنچه امروز اتفاق افتاده است، احساس متفاوتی داشته باشید. من هنوز خودم در حال پردازش آن هستم. من می دانم که همه ما از این مشکل عبور خواهیم کرد. من افکار زیادی در مورد این موضوع دارم که می خواهم آنها را به اشتراک بگذارم، اما در حال حاضر، فقط بدانید که من به همه شما، سازمانمان، و مأموریت مهمی که به ما سپرده شده است فکر می کنم. ما می دانیم که ممکن است در حال حاضر کمی دشوار به نظر برسد، بدون اینکه نمی دانیم این وضعیت ممکن است چه تاثیری بر کار، نتیجه نهایی یا منابع ما داشته باشد، اما من مطمئن هستم که با هم یاد خواهیم گرفت. در حالی که من افکار بیشتری در این مورد برای به اشتراک گذاشتن جمع می کنم، لطفاً مطمئن شوید که به یکدیگر فضا، لطف و مراقبت می دهید. در مورد اینکه افراد چگونه ممکن است احساس متفاوتی داشته باشند، هیچ فرضی نداشته باشید. در عوض، ارتباط ایجاد کنید.»

یک یادداشت کلی مانند این می تواند به شما کمک کند مدتی برای ادامه کار در واکنش های خود و تعیین اینکه چگونه ممکن است بخواهید در تیم یا سازمان ظاهر شوید، بخرید. برخی از کارهایی که می توانید برای کمک به پردازش این موضوع انجام دهید عبارتند از:

1. با مشاوران مورد اعتماد تماس بگیرید تا نظرات آنها را دریافت کنید.
2. در مورد یک برنامه ارتباطی با تیم رهبری خود هماهنگ شوید.
3. به دنبال کلمات الهام‌بخش نویسندگان و رهبران فکری باشید که الهام‌بخش شما هستند.
4. با جامعه ای از رهبران ارتباط برقرار کنید تا بشنوید که برنامه آنها چیست و چگونه وضعیت را پردازش می کنند.
5. افکارتان را بنویسید تا احساسات و واکنش‌ها را از ذهنتان خارج کنید و به چیزی ملموس تبدیل کنید که بتوانید به آن پاسخ دهید یا رها کنید.

در قسمت دوم این مجموعه، من به اشتراک می‌گذارم که چگونه می‌توانید از همه این‌ها برای پاسخگویی به تیم‌ها و سازمان‌تان به‌گونه‌ای استفاده کنید که همدلی، ثبات و اعتماد را متعادل می‌کند – بدون توجه به نکات ظریف یا نادیده گرفتن نکات مهم.