با بیش از 20 سال سابقه در این حرفه، به ندرت تعجب می کنم. اما زمانی که این مدیر عامل از تیم 12 نفره خود در جلسه دو روزه خارج از سایت ما استقبال کرد، انگار زمان متوقف شده است. درست شنیدم چی گفت؟ آیا او گفت: “ما به رهبری مبتنی بر خشم بیشتری نیاز داریم”؟

زمان آهسته تر شد و من حرف های او را تکرار کردم. شوک به کنجکاوی تبدیل شد که به سرعت به خلاقیت تبدیل شد. آره همینو گفت چگونه می‌توانم این مقدمه را بازیابی کنم تا با اولویت‌های مورد توافق ما هماهنگ شود؟ در شروعی غیرمنتظره، زمینه و شرطی شدن را در اطراف نظرات او پیچیدم تا جایگاه خود را دوباره به دست بیاورم.

به‌عنوان اولین مدیر عامل، او در یک محیط کسب‌وکار خشن، فروپاشی، پایین‌تر و بی‌حجم بزرگ شد. او «هوشمندی» برای ترسیم استراتژی کسب و کار را داشت، و اکنون به شدت می‌خواست ارزش خود را با ارائه نتایج ثابت کند. او که تقریباً در تمام دوران حرفه‌ای خود در این صنعت فعالیت می‌کرد، شاهد تأثیر نهایی «رهبری مبتنی بر خشم» بود. او به مربی‌ای احترام می‌گذاشت که به‌خاطر ارسال تصادفی یک ایمیل کوبنده به کل شرکت معروف بود.

او یاد گرفته بود که موفقیت را با قاطعیت مرتبط کند، حتی به قیمت آراستگی. او نسبت به روش ها احترام درونی قائل بود. آیا او با درگیری های درونی، تنش درونی بین ارزش های شخصی و رفتارهای آموخته شده دست و پنجه نرم می کرد؟ یا اینکه سیستم چیزی را خلق کرده بود که او برای همیشه به عنوان راهی برای رهبری می دانست؟

ما برای بقا سیم کشی کرده ایم

برای کسی سخت است که از نظر عاطفی درگیر، مرتبط و حضور کامل در هنگام مشاهده یا احساس هزینه های خشم باشد. آنها برای زنده ماندن از هم جدا می شوند، سر و قلب را قطع می کنند و از هم جدا می شوند.

این منجر به یک روش مستقل از عملکرد می شود که توسط منطق، معیارهای مالی و تصمیم گیری بی طرفانه هدایت می شود. این روشی است که اغلب فاقد یک رویکرد جامع و یکپارچه است که عقل و احساسات را متعادل می کند. این یک سیستم قطع ارتباط ایجاد می کند و چیزی که من آن را “رهبری مبتنی بر کورتیزول” نامیدم – یک سبک رهبری که با استرس و واکنش پذیری تغذیه می شود و فقط بر نتایج متمرکز است.

آنچه می دانیم را تکرار می کنیم

همانطور که تاریخ تکرار می شود، ما مخلوق عادت هستیم. ما از اطرافیانمان یاد می گیریم. با مشاهده اینکه چگونه خشم می تواند اضطرار را فعال، کاتالیز و تحریک کند، قابل درک است که این مدیر عامل اقدامات سختی را برای ایجاد تأثیر انجام داده است. ما به محیط هایی که در آن فعالیت می کنیم عادت می کنیم. شرطی‌سازی منجر به الگوبرداری از کناره‌گیری عاطفی، گسستگی و قطع ارتباط می‌شد. او هرگز رهبران دلسوز، متعهد و تأثیرگذار را ندید…. و او نکول کرد.

هزینه ها و پیامدهای نادیده گرفته شده

ما اغلب هزینه ها و پیامدهای رهبری مبتنی بر عصبانیت را نادیده می گیریم: استرس، کورتیزول و آدرنالین سیل در سیستم های افراد. اگر افراد واقعاً (در سطح احساسی) هزینه های کوتاه مدت و بلندمدت و همچنین پیامدهای مستقیم و غیرمستقیم خشم را درک کنند، تداوم آن غیرقابل تصور خواهد بود.

بله، ممکن است نتایج کوتاه مدت و بازده مالی داشته باشد. اما به چه قیمتی؟ تلفات عاطفی، جسمی و روانی بر مردم بسیار زیاد است و ناپایدار است. برخورد با افراد به این شکل، چه به صورت فردی و چه به صورت جمعی، آسیب های پایداری ایجاد می کند.

من گمان می‌کنم که این مدیر عامل فاقد تشخیص الگوی تشخیص مشارکت دلسوزانه و با انگیزه است. او احتمالاً هرگز نتایج شرکتی را که بر اساس چنین اصولی هدایت می شود، ندیده بود.

الگوهای فشار

بررسی این تجربه «رهبری مبتنی بر خشم» کنجکاوی عمیقی را در من برانگیخت. من به عنوان یک خوشبین، معتقدم که مردم می خواهند کار درست را انجام دهند. با این حال، در این مورد، مدیرعامل (احساس فشار شدید از طرف هیئت مدیره و وال استریت) فاقد تشخیص الگو یا اعتقاد به این بود که نتایج را می‌توان بدون توسل به تاکتیک‌های خشم‌محور هدایت کرد. فکر می‌کنم او واقعاً می‌خواست بپرسد: چگونه می‌توانیم با فوریت درگیر، مشتعل، الهام‌بخش، فعال و جلو برویم؟

مراقب باشید با چه چیزی اطراف خود را احاطه کرده اید. محیط ها و رفتارهایی که ما عادی می کنیم، طرز فکر و اعمال ما را شکل می دهند. نسبت به آنچه شرطی می کنید و آنچه ناخودآگاه به آن عادت می کنید، هوشیار باشید. با ارزش ها، باورها، احساسات و شهود خود مرتبط باشید.

بسیاری از ما تفاوت بین درست و غلط را می دانیم. اما اغلب اوقات، برای جلوگیری از تنش ناهماهنگی شناختی، از هم جدا می‌شویم. این اجتناب برای خودمان، دیگران و فرهنگی که ایجاد می کنیم هزینه دارد.

معیارها مهم است

هر چه فردی دارای انگیزه مالی بیشتری باشد – هر چه با معیارهای وال استریت یا شخصیت سهام خصوصی همسوتر باشد – احتمال اینکه برای دستیابی به نتایج به هر چیزی که لازم است نپردازد، بیشتر است.

بسیاری از افراد بزرگ برای انجام کارهای معنادار در رتبه های بالاتری قرار می گیرند، با این حال اغلب فاقد مهارت برای ایجاد انگیزه، برقراری ارتباط، مشارکت و الهام بخشیدن به اطرافیان خود هستند. این شکاف مانع از آن می شود که تیم ها را از محل نمایندگی و هدف فعال کنند.

پل بسازید

ابتدا با ادغام شدن در درون خود بهترین خود باشید. ساختن پلی بین سر، قلب و بدن، پاسخی منظم تر، یکپارچه تر و سیستمیک تر را درگیر می کند. مهمتر از همه، آسیب نرسانید.

علاوه بر این، چالش های قطع ارتباط – پراکندگی جغرافیایی، فقدان روابط شخصی، و عدم وجود ارتباط “نام و چهره” – مشکل را تشدید می کند. رهبران برای مشاهده واقعی آنچه در حال رخ دادن است و تغییر رویکرد خود به ارتفاع نیاز دارند.

همسو کردن نتایج و مشوق ها

ما باید فراتر از فوریت و پیگیری مداوم نتایج کوتاه مدت حرکت کنیم تا بر نتایج پایدار و همسویی تمرکز کنیم که هم برای مردم و هم برای مشاغل مفید باشد. خیلی اوقات، نتایج کسب و کار بر جبران بدون ترحم تمرکز می کنند. در حالی که ما عمیقاً متعهد به ایجاد نتایج هستیم، اغلب به افراد برای دستیابی به نتایج پاداش می‌دهیم و در عین حال چشم خود را نسبت به نحوه انجام آن نادیده می‌گیریم. این قطع ارتباط، فرهنگ “سود بر مردم” را تداوم می بخشد.

مرغ یا تخم مرغ

در حالتی از هم گسسته و بی‌جسم، غرایز اولیه غلبه می‌کنند. مردم اعمال خود را منطقی می کنند و اغلب می گویند: “من باید این کار را برای خانواده ام انجام دهم.” منطق بر همدلی غلبه دارد. با این حال اگر بتوانیم پارادایم را تغییر دهیم چه؟ اگر رهبری خدمتگزار، شعله‌ور شدن همکاری‌ها، و تیم‌های همسو – که با فوریت کار می‌کنند اما هدفشان مبتنی بر هدف است – به یک هنجار تبدیل می‌شد، چه؟

مدیر عامل جدید به شدت می خواست تیمش فعال، بسیج شود، الهام گرفته شود و به شدت به سمت الزامات بازار جدید حرکت کند. او که در یک فرهنگ تجاری که تحت سلطه رهبری مبتنی بر خشم بود بزرگ شد، آن را در تجربه خود الهام‌بخش و مؤثر یافت. بدون قرار گرفتن در معرض مدل‌های جایگزین، او فاقد چشم‌اندازی بود که رهبری دلسوز، همسو و پایدار می‌تواند به دست آورد.

هنگامی که سبک رهبری خود را به سمت اتخاذ رویکردی مبتنی بر پایه تغییر می دهیم، این تغییر را در سازمان مشاهده می کنیم. ما می بینیم که محیطی پدیدار می شود که در آن بهره وری به طور طبیعی جریان می یابد و فضایی را برای نوآوری های جدید از همسویی، وضوح و هدف در مقابل استرس و فشار فراهم می کند.

با اعتقاد به انسانیت، نیت خوب و این تصور که مردم می‌خواهند کار درست را انجام دهند، متوجه می‌شویم که همگی دچار لغزش می‌شویم. بهبودی در مورد بازگشت به هسته اصلی ما است. ابتدا از خودتان شروع کنید – و اگر کمی صبر، همدلی یا درک بیشتر دارید، آن را به اطرافیان خود ارائه دهید. رهبری که مظهر اعتماد و اصالت است، موجی را در تیم آنها ایجاد می کند.