بنیانگذاران استارتاپ به ندرت تصمیم می گرفتند که مدیر روابط شوند. اما لحظه ای که متعهد به ایجاد یک شرکت با شخص دیگری هستید ، شما نیز متعهد می شوید که یک رابطه پر سر و صدا را با استرس شدید مدیریت کنید.

و هنگامی که این رابطه از بین می رود ، تجارت اغلب دنبال می شود.

تحقیقات نوام واسرمن نشان می دهد که 65 درصد از استارتاپ های با رشد بالا به دلیل مسائل مربوط به بنیانگذار شکست می خورندبشر در حالی که مناسب و جمع آوری کمک های مالی در بازار محصول ، کانون توجه را به خود جلب می کند ، سوء استفاده عاطفی در بالا بی سر و صدا شرکت را از داخل خارج بی ثبات می کند.

علاوه بر این ، اکثر بنیانگذاران در مورد آنچه فکر می کنند با آنها می جنگند نمی جنگند.

در کار من به عنوان یک روانشناس مجوز و مربی به تیم های همکاری ، دوباره و دوباره همان الگوی را دیده ام: اختلاف سطح سطح ایستاده برای چیزی عمیق تر ، شخصی تر و عاطفی تر است.

بیایید رایج ترین استدلال های راه اندازی و آنچه را که اغلب آنها را پنهان می کنند ، کشف کنیم.

6 بنیانگذار مبارزه تکرار می کنند

اختلافات بنیانگذار در الگوهای قابل تشخیص قرار می گیرد. اگر با یک استارتاپ کار کرده اید یا خودتان یکی را ساخته اید ، احتمالاً قبلاً این موارد را دیده اید:

1. عدالت و جبران خسارت: این به ندرت در مورد پول است. این در مورد انصاف است. بنیانگذاران وقتی تلاش ، تعهد ، عدالت و ارزش درک شده از همگام سازی احساس می کنند ، استدلال می کنند. یک بنیانگذار ممکن است حقوق کمتری داشته باشد ، حقوق صاحبان سهام 50/50 را تقسیم کند و تا زمانی که شش ماه بعد جلسه هیئت مدیره را به خود جلب کند ، چیزی نگوید.
2. نقش ها و مسئولیت ها: استارتاپ ها با همپوشانی شروع می شوند ، اما با رشد شرکت ها ، نقش ها باید روشن و تصفیه شوند. چه اتفاقی می افتد که شخص عمومی OPS ناگهان زائد شود؟ این لحظات هویت بنیانگذار را به همان اندازه که نمودار ارگ را آزمایش می کنند ، آزمایش می کنند.
3. چشم انداز و استراتژی: سوء استفاده استراتژیک به ندرت یک شبه منفجر می شود. این اغلب یک حرکت آهسته است. بنیانگذاران با فرض اینکه هنوز هم تراز شده اند ، مکالمات بینش و استراتژیک را متوقف می کنند ، تا اینکه ناگهان متوجه شد که آنها در حال ساخت دو شرکت مختلف هستند.
4. استخدام و شلیک: همه یک فلسفه دارند. یکی از بنیانگذاران می خواهد سریعتر و سریعتر استخدام کند. دیگر ارزش وفاداری و مربیگری را دارد. هنگامی که مدیران میانه و استخدام های اجرایی وارد تصویر می شوند ، سهام بیشتر می شود. شما فقط یک VP را استخدام نمی کنید – شما قدرت تغییر می کنید.
5. جمع آوری کمک های مالی: چند مورد مانند فشار مالی درگیری را تسریع می کند. یکی از بنیانگذاران این افزایش را رهبری می کند. دیگری تیم را اداره می کند. شکافهای دید گسترده تر می شوند. با کوچک شدن باند ، هر اختلاف نظر وجود دارد.
6. رشد (یا کمبود آن): رشد بالا تصمیم گیری سریع ، تغییر نقش ها و شکاف های رهبری را معرفی می کند. رشد کم ترس و حدس دوم را ایجاد می کند. هر دو کشور تنظیم عاطفی را سخت تر می کنند و مکالمات فشرده تر می شوند.

4 دینامیک عمیق تر درگیری

بنابراین واقعاً در زیر این دعوا ها چه می گذرد؟ بیشتر آنها جوش می خورند چهار خط گسل عاطفی:

1.

چه کسی حرف آخر را می گیرد؟ چه کسی جهت را تعیین می کند؟ حتی در تیم های به اصطلاح “مسطح” ، قدرت وجود دارد. اگر آشکارا نامگذاری نشده و آگاهانه توزیع شود ، زیرنویس هر اختلاف نظر می شود.

هنگامی که پویایی قدرت نادیده گرفته می شود ، آنها در تصمیم گیری های منفعل و پرخاشگر ، مبارزات کنترل و نارضایتی طولانی مدت دوباره زنده می شوند.

2 به رسمیت شناختن

همه ما می خواهیم احساس دیده کنیم. در تیم های موسس ، این مسئله پیچیده می شود که کمک ها نابرابر یا به سادگی کمتر قابل مشاهده باشند. بنیانگذار فنی ممکن است از کانون توجه رسانه های مدیرعامل ناراحت باشد. مدیرعامل ممکن است در تماس های سرمایه گذار در اواخر شب احساس پشتیبانی کند.

این پویایی ها به ندرت مستقیماً ابراز می شوند. درعوض ، آنها در تنش مکرر ، تضعیف ظریف یا عدم انصراف ظاهر می شوند.

3. نزدیکی

چه عاطفی باید همدانه ها نزدیک باشند؟ برخی از آنها یک ارتباط عاطفی عمیق دارند. برخی دیگر جدایی روشن بین کار و آسیب پذیری شخصی را ترجیح می دهند. ممکن است یکی از بنیانگذاران احساس تنهایی و قطع ارتباط داشته باشد. دیگری ممکن است احساس خستگی و غرق شدن کند.

نزدیکی ناسازگار اغلب به عنوان تنش در استراتژی یا ارتباطات نشان می دهد ، اما مسئله واقعی این نیست که این ترجیحات متناقض صریح باشد.

4. کمبود زبان مشترک

هنگامی که بنیانگذاران فاقد راه های مشترک برای صحبت در مورد ارزش ها ، احساسات یا درگیری هستند ، هر اختلاف نظر به نبرد بر معنا تبدیل می شود. کلماتی مانند “پاسخگویی” یا “مالکیت” به معنای چیزهای مختلف برای هر شخص است و بدون زبان مشترک ، تفسیر نادرست به یک هنجار تبدیل می شود.

متن همه چیز را تغییر می دهد

همان اختلاف نظر بسته به مرحله رشد شما متفاوت است. مبارزه با استخدام در سال یک راه و در سال پنجم بسیار متفاوت به نظر می رسد.

سه زمینه تجاری وجود دارد که من می بینم در حال افزایش تضاد بنیانگذار:

1. رشد زیاد: یکی از بنیانگذاران به سرعت تکامل می یابد ، دیگری چنین نمی کند. تصمیم گیری سرعت می یابد در حالی که تنظیم عاطفی اغلب کند می شود.
2. رشد کم: ترس جایگزین وضوح می شود. فشار هیئت مدیره افزایش می یابد. هر هزینه و اختلاف نظر احساس وزن تر می کند.
3. پیچیدگی عملیاتی: با شکستن سیستم ها و لایه ها ، هماهنگی سخت تر می شود. تنش های کوچک گلوله برفی به بزرگ.

بنیانگذاران بیشتر می جنگند زیرا یکدیگر را دوست ندارند. آنها بیشتر می جنگند زیرا تجارت بیشتر از آنها سؤال می کند ، و روابط آنها ادامه نداده است.

چگونه به جلو حرکت کنیم

شما نمی توانید از هرگونه اختلاف نظر جلوگیری کنید. اما شما می توانید از آنچه هست آگاه شوید در واقع اتفاق می افتد و یک رابطه به اندازه کافی قوی برای ترمیم سریع و رشد با هم ایجاد می شود.

این س questions الات را بپرسید:

• چه استدلالی در تیم ما دوباره ظاهر می شود؟
• کدام پویا ریشه ممکن است در زیر آن باشد – قدرت ، شناخت ، نزدیکی یا زبان؟
• آیا ما در مرحله رشد ، رکود یا پیچیدگی هستیم که ممکن است آن را تشدید کند؟

و از همه مهمتر: آیا ما فضایی را برای گفتگو در مورد نحوه همکاری با ما فراهم کرده ایم ، نه فقط آنچه در حال ساختن هستیم؟

بهترین تیم های موسس عاری از درگیری نیستند. آنها فقط در نامگذاری آن ، درک آن و حرکت از طریق آن بهتر هستند.